由于生产现场是伴随市场价格的波动来运作的，因此阿米巴的生产现场是需要对利润负责的。一般来讲，将生产制造部门设定为成本中心，将销售部门设定为利润中心的企业有很多。在这样的企业里，对利润负责的只有销售部门，而生产制造部门则只需要在设定的目标成本范围内制造出产品。
产品的价格实际上是由顾客决定的。顾客不接受价格，一切都是空谈。而且本来价格就不是累加出来的成本乘上利润率而算出来的。顾客肯出钱购买的价格就是市场价格，而厂家必须以此市场价格为前提，来考虑怎样进行生产制造才能保证利润。
定价为经营之本：一般在企业里，销售价格和利润管理等，只是销售部门一小部分人在考虑。实际上，企业提供产品和服务能获得的利润额，往往受到销售价格的左右。如何定价，这的确是决定公司业绩的重大事项，因此并不能因为销售部门说一句“卖不掉，需要降价”就能把价格降下来。稻盛先生曾经说过这样一句话：“决定价格的时候，需要找到一个点。这个点，顾客高兴，厂家也高兴。”这个点具体在什么地方，这实际上需要经营者找出来。经营者需要听取生产制造部门和销售部门的意见，并定出这个价格。这就是稻盛先生所说的“定价为经营之本”的含义。
简单地说，一家公司的生产部是一个成本型的阿米巴，但是作为一个阿米巴来讲，阿米巴的动力来源于“销售收入的最大化，成本费用的最小化”。生产部如果在保证供应公司内部，而又不伤害公司竞争力的前提下，对外接单生产，那就可以产生利润，那么生产部这样一个成本型阿米巴就可以转化为利润型阿米巴。
我直接举例子吧，某车间专门负责生产风扇，存在生产效率低，工人成本高，产品瑕疵较多等不少问题，你说他不重视这些问题吧他也重视，天天想办法天天喊口号但是作用不大，也能找到比如不开这么高工资请不到工人呀，工人一天已经是上班十小时了呀等等借口和理由，但是你想想市场会为这些理由买单吗？不会！那怎么办呢？阿米巴就是办法之一。
阿米巴如何在生产部门落地，一是对生产部门主管乃至全员进行阿米巴经营哲学宣导，强调人人都是经营者而不是打工者，而是将销售和生产部门以往的连接关系进行升级，以前是销售只能把订单下给生产部门，生产部门生产的产品销售也只能接受，但现在销售下单给生产部门需要付出金钱，销售可以选择下也可以选择下给其他车间甚至外部供应商，如此一来没有收入或者收入不高，生产部门的核算结果就会很差乃至出现负数，生产部门主管就要下台，大家的奖金绩效都受影响，这时候生产部门才会有经营意识，开始反思我是不是要优化生产流程，我是不是要对生产工艺进行改良，并且人人参与进来，如此一来阿米巴就开始落地发芽了。
当然以上只是我的举例，企业界同仁和朋友一方面可以找咨询公司进行学习和辅导，另一方面可以了解和参考已经实施过阿米巴的企业，向他们取经，例如宁波恒剑光电引入了天翎阿米巴系统，在核算上取代原来的excel模式，核算的全面性，准确性和及时性都能保障，这其实是颇具特色的。
其实就是行有余力就对外接单，好比学而优则仕。不过，曾经听过阿米巴做得比较专业的公司柏明顿老大的课，他强调，生产部门中一些涉及到企业核心竞争的价值链条，千万不要外包，或让他们对外接单。否则，把整个公司的优势 都会做没了。所以千万不要贪小气。
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