法律人职场通关，怎样才是正确的打开方式

专业律师在特定法律事务的深度无疑超越公司法务，尤其在资本市场、公司运营、基础设施建设等领域，公司对律师的依赖度非常高，相关事务的处理普遍有律师的支持和参与。这些专业领域的律师也需要通过长时间的实践积累才能够胜任和处理相关法律事务，从而得到客户和市场的认可。
法务的专业能力更多是由公司业务中“长出来”的，公司法务人员必须充分理解公司核心业务和产品的法律风险，熟悉公司组织架构，对内能完成复杂的跨部门沟通协作，对外了解行业及客户，平衡商业风险和利益，高效响应并解决问题。以最基础的合同审核为例，完全规避转嫁合同风险和相对方反复纠缠不是正确的工作方法，只有充分理解业务的风险边界并有效处理，高效推进支持业务发展才是“合格”的法务。
组织适应及流程管理能力
按照汤森路透统计的2017中国最大律所Top30，第30名的律所亚洲范围内执业律师人数已不足300人，且即使是盈科、大成这样超级大所，各个专业领域的律师团队的规模也相对较小，但公司法务所处的组织规模和层级架构通常超过律所。无论企业还是律所都非常重视组织中的流程、数据管理，但诸如流程及数据处理分析等工作的复杂度，企业法务显著高于律所。
就笔者和不同公司法务交流得到的反馈，所有公司法务人员都不同程度参与乃至主导合同、诉讼等工作流程的制定和优化，法务管理也逐步尝试借助产品化运营思路、数据化工作内容和输出来管理用户及其他支撑业务部门的需求，不断提升用户体验、完善产品功能。
以最基础的合同管理为例，从每类合同全流程的平均审核时间、流程平均填表时间和错误率、各类标准合同的谈判效率到合同条款的争议频率等都可以统计并优化法务和相关上下游流程的效率，持续提升整体的工作效率。这对法务人员的工具使用、流程管控和项目追踪管理能力都提出了更高的要求。
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如果从法律专业度和业务融合度这两个维度来考察法务和律师的能力模型，公司法务和律所律师可谓各擅胜场。虽然初级公司法务和律所律师在专业技能上各有侧重，但是在两者之间并没有形成太多的壁垒，同一专业领域、同级别的律所和公司间人员的双向流动还是比较普遍，角色转换后通过短期的学习可以很快弥补知识和技能上的不足，每个人可以根据自身情况选择法务、律师乃至公检法等更广义的法律职业。
突
破自我
Professional到Team Leader的挑战
Professional阶段的初级律师或者法务，通过一路打怪升级已经积累了相对丰富的实战和专业经验，个人专业能力已经得到充分验证，能够独立承担工作。随着组织内新人的加入和业务的扩张，资深律师、法务中的佼佼者往往需要肩负起起新人培养和团队组建的重任。无论在律所还是公司，在目前商业实践高速迭代、法律法规层出不穷的情况下，持续学习、保持专业已非易事，TeamLeader还要从单人作战到带队突围，这既是机遇也是挑战。
此时Leader的转变往往面临两个挑战：
第一是团队内的能力传承。有人满肚子学问不懂提炼和输出；有人怕“教会徒弟饿死师父”而有所保留；还有人个人英雄主义太强，不能接受别人的“不完美”、“效率低”，凡事仍喜欢亲力亲为大包大揽、自己忙死、下属得不到锻炼——这样的Leader就成为了团队的天花板；
第二是领导力和人才管理的挑战。能力传承和团队培养对每个组织都是挑战，Leader应该知人善用，尊重人才成长规律，人尽其才的团队才有战斗力和凝聚力。阿里在人才培养上有强制规定，只有培养出能够完全替代自己的继承者才可能获得晋升，这样从体制和顶层设计上保障能力传承和组织的造血功能。
Leader是个人领导力和团队意识启蒙阶段，Leader的角色转换可能成为法律职业路径的重要分水岭。腾讯有个“活水”项目，员工可以跨职能尝试其他工作，法务可以做运营，技术也可以转销售。实践证明基础员工之间的流动难度较小，专业度的提升和流动性成反比，领导力和跨职能的适应性成正比。
这个阶段，虽然从专业能力方面并未形成绝对的壁垒，但现实中律所及公司同级人员的流动性明显减弱，一方面可能是法务同级岗位的供给明显降低，另一方面这个级别的法务和律师的竞争环境和压力也出现了显著的差异。对于资深的专业律师而言，不管是否带团队，只要专业过硬有了相对稳定的案源，能够直接参与市场竞争的律师很难再向企业中低端法务岗位流动，很多法务人员也难以适应律师行业的生存压力而稳定在企业。
不
破不立
Leader到Manager的蜕变
Leader到Manager并非管理幅度或title的升级，其本质是从FGM(Function Group Management)到BGM(Business Group Management)的转变，是思维方式从Function到Business的蜕变。对于律所的管理者，小到一个独立团队负责人大到红圈所的顶级合伙人，都是独立的市场竞争主体，具备商业组织的必备要素。越来越多的律所顶层管理者对法律服务也有更深的商业思考，通过科学的公司化管理手段进行运营，重视战略制定和战术执行。
笔者和多名律所负责人进行过法律服务方式和领域的变革、移动互联网下的法律服务机遇的探讨，诸如服务定位、精品或综合所的抉择、律所人才组织结构及人力资源配置、触达目标客户的有效方式、营销方案的转换效率等，发现很多管理者都尝试在法律服务领域进行探索和创新。对于Manager的角色而言，能力模型会从专业性向领导力和管理组织能力倾斜，协调好组织内外的资源、突破障碍是基本要求，管理者不需要也不应该过多关注具体专业事务的处理。
不同行业、不同规模、不同生命周期的公司法务，管理实践和能力模型差别非常大。以笔者长期从事的互联网法务行业为例，新业态的竞争可谓白热化，千团大战到新美大合并历时数年，出行领域的滴滴快的合并至Uber中国的整合时间不足两年，单车出行领域已经进入二进一的加速洗牌阶段，日前火爆的无人零售的时间窗口可能也不过数月，先发企业往往获得指数级增长，从百花齐放到寡头时代的周期大幅缩短。
马云曾说过，风口是从“看不见”、“看不起”、“看不懂”到“追不上”，各个新业态下资本的加速入局给竞争者留下的时间非常有限，法务管理作为企业的一个function，必须做到“快、准、狠”：“准”是要准确理解企业战略，“快”是要快速协调资源制定实施方案，“狠”是要狠抓细节、落地执行。优秀的法务负责人一定要从商业视角布局法务工作，将商业需求渗透到法律管理实践中，企业的技术和产品、marketing、PR等都需要本土甚至全球的大量法务工作配合。
在这个阶段，同级律所和企业之间的高端管理人员的能力模型已经出现较大的差异，越来越多的管理者不满足于LegalFunction或传统商业形态的管理运营，转而尝试衍生和跨界的发展机遇，比如企业法务管理者跨界管理业务职能乃至担任事业部总经理，法务或律师在法律服务方面的创业探索也越来越多。