在创业的第一代，老板和CEO的角色高度重叠。然而到了第二代或第三代，或公司规模越来越大以后，这两种角色可以逐渐分开。甚至要分得清楚，才能做好所有权与经营权的分离，对企业永续经营也才可以产生更好的正面效果。
简言之，经营权和所有权分离，表示股权虽然仍由家族掌控，但公司内部从CEO以下已完全没有家族人员的参与，然而家族还是要对经营发挥正面影响力。这种又要有功能，又不能管得太多，家族成员又不加入经营的方式，要想做到，首先就要了解当不担任CEO时，“老板”的角色是什么。
在这种情形下，“老板”的角色需要拥有一些能力，并能针对公司内部包括CEO在内的五到十位核心团队，满足他们的期望。这些大致包括了：
第一，要让他们觉得老板（或其家族）有永续经营的意愿，以及合理的雄心水准，既不冒进也不消极，因而感到留在这里长期打拼有前途。
其次，让他们感到老板（或其家族）是有感情的，为其奉献一生，长久必有回报，不会用后即丢。
第三，老板要知人善任，看得出每位高阶人员（或可能进入高阶圈内者）的潜能与品德，甚至能够“明辨忠奸”，看得出谁的主张是为了组织的长期利益，谁是为了谋求私利。
第四，要能洞察这些核心人员各自的人生需求，作为激励他们的重点，并借此吸引他们为了组织的永续经营而长期投入。
第五，老板要“舍得”分享成果，而且每次“舍得”都用在刀口上。
第六，在决策时必须公正无私。因为老板的决策究竟是为公还是为私，核心团队成员肯定可以看得很清楚。
做好这些角色，组织就会有一群有能力且有高度向心力、凝聚力的核心团队。
由于组织内部没有家族成员，就更能吸引大量优秀的人才。要是再加上良好的公司治理与内控稽核，则家族成员根本不必参与公司的内部经营。
至于发展策略、组织设计、产销或研发等之间的配合、制度的建置与落实之类，就让专业的CEO去做。做老板的只需全心做好上述角色即可。
这两种角色究竟应划分到什么程度，例如对重大决策是否应表示意见，当然还要看企业的发展阶段，以及家族同时掌控了多少企业而定。
（本文作者司徒达贤是台湾政治大学讲座教授。）
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