战略联盟的风险分析

请各位帮忙分析分析阿~~~~这个看见过~~~有没有其他的啊 ?

2025-02-13 12:55:49

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回答1：

　　战略联盟的风险分析及其防范对策

　　科学管理研究叶飞,张红 1999.05

　　近年来战略联盟不论是在学术界还是在企业界可以说都是人们议论的焦点，然而战略联盟并不是万能的，战略联盟有其自身缺陷，即战略联盟的风险性。本文通过对战略联盟的风险分析，提出了一些相应的防范对策。

　　当代世界经济已经进入了无国境时代，战略联盟成为新时代竞争模式的主流，其功能和效用得到充分肯定。但过去一段时间，人们好像更多强调战略联盟锐不可挡的优势，却避开分析联盟内在缺陷。所以很容易产生误导，使人认为战略联盟是适应一切的“万应药”。事实上，早在1991年，Bleek和Brist调查了9个联盟，发现约有一半联盟中至少有一个联盟成员认为其联盟是失败的。
　　因此企业在加盟联盟组织之前必须对战略联盟这种组织形式的潜在风险有所认识，并采取措施进行防范。

　　1 战略联盟的风险分析

　　所谓战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如失去竞争优势、被兼并及联盟失败可能性。下面我们就战略联盟的风险进行详细分析。

　　1�1 强化未来竞争者，失核心竞争优势

　　战略联盟虽然不十分强调“强强”联合，但强调加盟企业必须具备自身的核心优势及能与其它组织成员达到优势互补的目的。当企业加入联盟组织后，在为了达到共同的目的的合作过程中，企业有可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其它组员。而这些核心技术或市场知识正是企业界在联盟前的竞争优势所在，加入战略联盟后，由于自身核心技术或市场知识外泄，企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。但是这些优势正是战略联盟形成的必要前提和企业能与其它组员平起平坐的保证。因此，当企业的竞争优势完全丧失后，联盟也将可能会解体；或企业继续持在联盟中，但这时只能受别人摆弄，失去说话权。而且当联盟解体后，企业将同以前联盟成员展开新一轮的剧烈竞争，但此时，由于企业核心竞争优势丧失，企业极有可能在竞争中处于十分不利的位置。

　　1�2 被收购与兼并

　　上文已提到期加盟战略联盟的首要条件是加盟成员必须具有自身核心竞争优势和成员彼此之间必须能达成优势互补，否则不易加盟。但由于某些企业急于加盟，在联盟前并没有认真审视自身是否具有核心优势，是否具备加盟的条件，而盲目地加入战略联盟组织。如果这些企业自身确实并不具备核心竞争优势而是勉强加入的话，那么在联盟过程中很有可能被其它联盟企业兼并，甚至某些企业即使在加盟前的确具备某项核心优势，但加盟后由于核心技术或市场知识外泄，也有可能成为其它企业兼并或收购的对象。

　　1�3 盟友间不可避免的矛盾

　　有些企业界加入联盟的真正目的并不在于联盟成功给它们带来的共同利益，它们加盟的目的在于借助战略联盟的技术优势去研究开发其他项目之上。如果一个战略联盟组织存在数个这种“同床异梦”的成员企业，那么它们将在联盟过程中将技术创新发展方向向有利于自身的方向导引，致使联盟的最终技术创新成果同企业加盟前所预期的目标相差甚远，从而使某些企业蒙受损失。

　　1�4 文化差异导致联盟失败

　　当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化交汇。如果彼此之间文化差异较大，便容易在日常沟通过程中产生文化磨擦现象。这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。而且当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能将退出联盟，使得联盟分裂，导致联盟企业蒙受损失。除了上述一些风险外，企业加入联盟还存在管理伙伴关系所花费的协调成本过高，企业加入联盟后的妥协成本等风险。

　　2 规避风险的对策

　　2�1 明确自身的核心优势，确定联盟的领域

　　并不是所有企业都有具备加入联盟的条件，只有那些具有某项核心技术优势或市场知识的企业才具备加入条件。而且也不是所有领域的企业都适合联盟，只有那些市场信息多变、竞争激烈、外界环境压力大的产业领域，才适合搞战略联盟，联盟的成功可能性才比较大。因此企业要想加入联盟，首先要认真审视自身是否具有自身核心竞争优势及自身领域是否适合联盟。如果企业自身不具备核心优势或产业领域不适合，则无须冒险搞战略联盟，以免造成不必要损失。

　　2�2 寻找合适联盟伙伴

　　选择合适联盟伙伴是战略联盟成功最关键一步。因此企业管理者理性地认识和评估潜在合作伙伴是完全必要的。在评估潜在的合作伙伴时，我们认为应考虑以下几种因素。

　　（1）互补性。即和潜在合作伙伴联盟是否能与自己达到优势互补的目的；（2）相容性。指企业间的领导人之间是否合得来，若彼此之间文化差异较大或企业间的领导人之间不能相处，不能彼此信任则不易联盟成功；（3）双赢性。是指联盟结果能使各得所需；（4）整合性。是指联盟后在业务或组织上能否精简，能否集合为协同竞争的整体；（5）一致性。指联盟双方在经营任务、经营理念、企业界文化、管理等方面的一致性，表现为当遇到问题时，双方能够很快达成共识。（6）潜在伙伴的综合实力对等性。一般为了避免被收购的风险，大多选择综合实力相当的潜在合作伙伴。

　　在上面分析的基础上，我们可建立AHP层次结构模型，如下图所示：

　　在上面的层次分析模型中，决策者根据个人的经验和企业的实际情况选择合适联盟伙伴。具体步骤为：首先分别以准则层每个因素作为评判标准，对n个潜在合作伙伴进行两两比较，确定它们在某个评判标准下的相对重要性，并据此建立判断矩阵，再计算判断矩阵的最大特征值及其特征值向量，确定方案层中各潜在合作伙伴的相对重要性排序的权值。这样在准则层的六个因素下，就有六个判断矩阵，即可得六个相对重要性权向量：Wi＝（Wi1，Wi2……，Win），（i＝1，2，……，6；），Wij表示第i个潜在合作伙伴在第j个因素下的相对重要性权值。然后再以目标层为准则，对准则层中六个因素进行两两比较，确定其相对重要性，记为λ＝（λ1，λ2，…，λ6）。最后进行方案总排序，总排序权重记为：

　　然后决策可按排序的大小选择合适的合作伙伴。

　　上述分析可把复杂定性的事物定量化，为决策者进行决策提供科学依据。

　　2�3 做好谈判和订约工作

　　首先应确定联盟的目标和宗旨，即明确双方共同参与某特定活动，如联合投资或共同进行技术创新方案。其次明确联盟各方的权利义务划分，同时为防范合作一方的机会主义行为而制定限制性、排他性条款，如设立惩罚机制，让背叛者得到应有惩罚。第三、要制订适当的利益分配原则，许多联盟失败都有源于利益分配不均。第四、明确联盟终止的条款，以便当战略联盟行为有损某一企业利益时，企业退出该联盟可以免遭灭顶之灾。

　　2�4 做好联盟中期工作

　　联盟失败的原因众多，其中有许多失败原因是由于中期工作没做好。概括起来：（1）缺乏全心投入的精神，彼此的间并未尽心尽力维持长期合作关系；（2）文化差异使联盟终止；（3）中期管理不当，导致联盟内部协调性差；（4）沟通工作未做好。因此为了克服上缺陷，可考虑以下对策：（1）为了维持长期合作关系，联盟成员应报着全心投入的态度，避免“一劳永逸”的思想。（2）联盟成员之间应相互信任、相互尊重，碰到问题时应以诚相待；（3）任何一方都应设法去了解另一方的文化，只有这样做才能减少彼此之间的误解，才能增强联盟的一致性；（4）营造良好的合作环境，加强沟通。

　　2�5 处理联盟组织行为有损自身利益的对策

　　有的联盟中期实际行为可能会偏离联盟前预期目标，这时联盟中某些企业的利益可能会遭到损失。此刻他们可能会考虑马上退出联盟，但实际中退出联盟并不容易，有时往往要付出较大代价。如瑞典一家名为沃尔沃大型汽车公司曾同雷诺公司联盟，后来沃尔沃为了退出联盟，不得不支付5亿瑞典克雷诺给雷诺公司。因此，企业为了免遭灭顶之为，必须保持自己随时一走了之的实力，只有保存实力，才能与其它公司平起平坐，才可以避免兼并或收购的风险。

　　3 结束语

　　虽然战略联盟存在不可忽视的潜在风险，但只要做好风险防范工作，战略联盟还是一种很有前途的竞争模式。

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