如何让员工感到幸福？

2025-02-28 00:06:07

推荐回答（2个）

回答1：

一、注入“快乐因子”
幸福的外在表现在于快乐，一个快乐的团队是有战斗力的团队。某公司提出“做快乐的事，快乐地做事，做一家快乐的公司”的理念。致力于把“市场做大，公司做小”，企业大了，利润有了，就更有能力为员工创造家的温暖的条件。

二、“让工作成为一种享受”
多年前，某集团提出“无德、无苦、无累，怎做圣奥人？不和、不富、不乐，谁做圣奥人！”为实现这样的目标，提出要让员工工资处于行业领先水平，社会保障覆盖每一个人，每年组织员工旅游的费用达一百多万元，体现了“让工作成为一种享受”的经营理念。

三、助力员工成长
对于一个员工来说，薪水、工作环境与自身素质的提高比较，后者更有价值。浙江某公司秉承母公司“合作重于竞争”的经营理念，建立各种机制，给予员工充分的发展空间。该公司确信，个人的知识是有限的，团队凝聚的力量才是巨大的；只有员工不断成长，公司才能更成功。因此企业创造一切必要的和可能的条件，使每位员工得到综合发展，企业为此支付的年培训经费达80余万元。

四、薪酬上升的快感
对于大多数员工特别是一线员工来说，薪酬福利是企业是否关爱职工最重要的评判标准。近年来，巨石集团每年的薪酬提升幅度基本都保持在8％以上，工资涨幅远远超过CPI。

五、内部竞争的刺激
某集团把内部竞争当作和谐企业建设的手段，这听上去有些不可思议。实行内部竞争机制之后，员工开始自我加压。以车间主任司其春为首的“车头”，管理人员实干引领、发挥大家所长，“车头”与“动车”互动，将个人利益和车间利益协调一致，使整个团队更加凝聚，活力倍增。一个良好团队，创造的效益刺激了每一个员工，让他们增强了幸福感。

六、让员工拥有否决权

位于浙江温州的某集团明确地告诉员工，他们拥有一项重要的权利，即否决权。员工可以参与企业经营管理决策。会定期举行生产系统、营销系统等座谈会，员工在了解企业的状况后，有针对性地作出合理化建议，甚至可以批评高管的做法。

END
注意事项
总之，员工“满意”，不一定“忠诚”；员工“忠诚”，不一定“敬业”；员工“敬业”，不一定“幸福”。有了“员工幸福”，自然而然就有员工的“忠诚”和“敬业”，更不用提“满意”了。只有“员工幸福”，才有企业幸福，社会幸福，人类幸福。希望我们的企业成为幸福企业，员工都成为幸福员工！

回答2：

杰卡是一家家具企业的老板，公司有1500多名员工。最近，他为一件事很不开心。“最近10年，我给员工的薪水几乎涨了一倍，可是员工似乎越来越不高兴。你说，我还能怎么做呢？”许多企业领导都存在着与杰卡相同的困惑，“幸福经济学”因此成为企业界和学术界的热门话题。你死我活的竞争是不幸福的根源伦敦政治经济学院的理查德·莱雅德教授写了一本名为《幸福经济学》的书，解释了高薪员工不快乐的根源。一群哈佛大学的学生接受了测试，他们面临着两个选择：第一，自己一年挣5万美元，而其他人只挣一半；第二，自己一年挣10万美元，而其他人挣这个数的两倍。结果，大多数人选择了第一项，在他们看来，钱少点无所谓，只要自己比别人过得好就行。莱雅德教授用这个实验来解释工作和休假的关系：一个人如果一周工作90小时，他的工资可能增长了，但同时使别人对自己的工资不满意，于是其他人也牺牲了休闲时间，更投入地工作。结果，原先工作90小时的人发现，自己的薪水与别人的差距并不大，因而会觉得很不愉快。莱雅德教授认为，这种你死我活的竞争正是不幸福的根源，这就好比两个人在一条风景优美的路上散步。一开始，两人都走得很慢，甲走在乙前面。从欣赏风景角度，两人都很幸福。而从相对位置来讲，甲更快乐些。为了赶上甲，乙加快了步伐。相应的，甲也加快了脚步。就这样，两人越走越快，从最初的散步到大步流星，再到后来的奔跑……从欣赏风景角度，他们获得的幸福大大降低了，因为两人都将精力放在了奔跑上。莱雅德建议企业用同样的道理提升员工的幸福感：建立合作共赢的企业文化，抑制员工之间的残酷竞争！日本企业已经意识到了这一点，一些日本企业有意淡化公司中的竞争气氛，通过私人聚会等活动建立融洽的员工关系。平衡比金钱更让人快乐莱雅德教授的观点在现实中得到了印证。美国密歇根大学社会调查研究所对全世界82个国家和地区的国民进行了调查。调查显示，富裕国家的人通常比贫困国家更快乐，然而，一旦衣食住行等基本需求得到满足，国内生产总值的提高就不再让社会更快乐：丹麦、爱尔兰、冰岛、瑞士人就比美国人快乐，而日本是发达国家中幸福感最低的。报告称，欧洲国家社会福利较高，人们的收入比较平均，“公平会增加人们的幸福感”。宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁·塞里格曼博士认为，幸福研究提高了人们对于什么是美好人生的认识。测试证明，财富与幸福的关系并没有人们通常认为的那么紧密，一个年均收入3万元的人要比年均收入1万元的人幸福得多，而一个年收入10万元的人和一个年收入8万元的人在幸福程度上却相差无几。三个因素决定了工作的幸福感：其一是情绪，另一个是人们做事情时有多投入，此外就是意义。人们通常用这三点来衡量自己的工作：这份工作能在多大程度上让我情绪饱满？我能全身心投入吗？工作有意义吗？“曾经有人放弃年薪50万美元的工作去做只挣9万美元的公共利益律师。答案正在于此。” 美国著名问卷调查和管理顾问机构盖洛普正投入巨资从事幸福感方面的研究。公司首席执行官吉姆。克利夫顿认为这个新领域会引起领导者的兴趣，他举例说，如果某个大型零售公司的员工士气低迷，商店里就会出现盗窃现象，而且会有更多员工请假，销售额也会下降。发奖金比涨工资更让员工幸福对于如何增加员工的满意度，幸福研究也向管理者提出了一些有用的建议。假如员工平均年薪是10万元，现在公司要提高员工的待遇，面临两个选择：第一种是保持现在的工资水平，每年不定期地发几次奖金，奖金总额为1万元；第二种是把员工年薪一下子涨到11万元。许多企业会选择第二种方案，但管理学家指出：不定期地发奖金比涨工资更让员工开心。因为刚开始涨工资时，人们觉得很开心，但时间长了就会适应，开心程度会逐渐恢复到涨工资前的水平；而每次发奖金都给了员工一种刺激，特别是不定期地发奖金，带来的幸福感更频繁而持久。年终时，有家公司给员工的奖励是在夏威夷和巴黎之间任选一个目的地，结果有的人去了夏威夷，有的人去了巴黎，但很多人都认为，自己放弃的另一个地点也许会更好。专家说，很多管理者认为在对员工进行奖励时有选择比没有选择好，但实际情况并非如此：有选择反而会使人患得患失，从而降低奖励带来的幸福感。

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