如何制定销售人员薪酬

无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。 1、 薪酬结构 与职能部门人员相比，销售人员的薪酬在结构上表现出极大的差异性。以二元制薪酬为例（基本工资+绩效工资），其中绩效工资应占到工资总额的60%乃至70%以上。这一点与经营者年薪制具有相当的共通之处：基本工资只是维持最低生活水平的薪金收入；而绩效工资在份额上应占到工资总额的绝大多数，同时与个人、团队业绩紧密联系。常见的失误是企业出于保留员工的目的，为销售人员设定了比较高的基本工资，在这种情况下，个人业绩对个人收入的影响将大为降低，导致员工必然会相对忽视绩效工资，薪酬的激励效果将被减弱，企业业绩自然难以得到改善。但是，这种做法也非一无是处。对于一些新进的销售人员，由于他们对业务还不够熟悉，因此在入门阶段，可以将他们的基本工资相应调高，以保证他们的正常收入。但在总额上，可以通过提成比例的调节使得新员工的总体工资低于正常员工。只有这样，才能保证他们更加努力的走入正轨，并提高绩效。 2、 如何倾斜 经常听到很多企业的老总向我抱怨，说他们在薪酬上已经给予销售人员极大的倾斜性，公司里的销售人员薪水都非常高，可为什么公司的经营仍然不见好转？我立刻就反问他们：如果你的员工在目前业绩下就已经可以享受非常高的薪水了，你说，他们为什么还要费力的去提高业绩？大家乐得无事，守住当前水平不就万事大吉了？所以，倾斜并不仅是单纯的加薪。 最近一个企业刚刚做完薪酬改革，拿了他们前后两种政策的薪酬曲线让我看。按照他们的“倾斜”观点，销售人员的薪酬被整体抬高了一个档次，但经营结果却并不理想。可以说犯的就是上面说的错误：我只要保持现在水平就可以一年挣十几万了，而我增加业绩所获得的也不会再多多少，那我还拼什么命呀？所谓倾斜，根本目的是要通过薪酬刺激来提高绩效，也就是所谓的“重赏之下，必有勇夫”。而加薪一旦与业绩脱钩，还能有什么刺激呢？事后，我把那个企业的薪酬起点往下拉了两个档次，但提成比例总体提高了一个档次。按照这种做法，如果员工保持现状，那他的工资将会降低；但只要它能增长5%，就可以与原来持平；只要能按照今年的计划增长10%，工资就会比原来提高很多；如果超过计划，那么获得的奖励将更多。当然，并不一定所有的企业都要下调工资，但至少不要上升的太多。毕竟业绩是“本”，而薪酬是“末”，二者的关系不能颠倒了。 3、 目标设定 目标设定一直是销售人员定薪中的一大难点。作为企业而言，当然希望目标定的高一些，这样对企业业绩有好处；而从销售人员角度来看，往往希望把目标定的低一些，这样易于完成，工作压力小，超过目标后，提成也会多一些。基于不同的目的，所以使得每年企业在目标设定时都要花费大量的精力和时间，而最后的结果也不一定好。这种“打擂台”似的讨价还价使企业的工作计划非常混乱，由于员工申报的目标水分太多，因而管理者无法确定今年的业绩到底会是一个什么水平。个人觉得，其实最好的办法是根据目标的多少，设立多个系统，但每个系统的提成比例都不同，目标高的人同等状态下提成也多。举个例子：可能我年初定的目标是一百万，结果完成了200万，那么我的提成比例是15%；而我的目标是150万，我也完成了200万，但我的提成比例可能就是17%。这样的话，就可以有效的制约员工，让他们根据自身实力选择适合自己的目标系统，而不至于定的太低。但可能有的读者会问：如果这样的话，那么我都选择高目标，获得高提成，到时候完不成怎么办？这就要通过我下面说的提成比例来加以限制。 4、 提成比例 在目前多数企业的薪酬系统中，一般采用的都是累进制，也就是说，提成比例的增加速度要快于销售额的增长速度。比如： 销售额100万以下提成比例10%,100万以上提成比例11%,200万以上提成比例16%. 这种做法的理由很简单：当销售量达到一定额度时，要想在做出同样比例的增长，必须付出更多的努力，所以在奖励上提成比例也应相应上升，从而达到激励的目的。但在实际应用中，这种做法的直接后果就是：攒单子。就是说，把当期的订单攒下来，等到下一期一起申报。这种做法的效果是非常明显的：假设连着两个月的销售额都是100万，那么按照上面的提奖比例，员工应该获得100*10%*2=20万；而如果员工“攒单子”，那么他所得的应该是200*16%=32万！夸张的设想一下，如果员工想要获得最大收益，那么他应该把一年十二个月的销售都积累下来，直到年底最后一个月一起申报，那么他所能获得的收入才是最大的。这并不是我个人的杜撰，虽然连攒十二个月有点夸张，但综合比较一下，销售量在最后一个季度突飞猛进的例子绝不少见。 所以，综合以上几方面的论述。我认为，销售人员的薪酬系统应该是一个多系统的、提成比例递减的综合体系。目前业界有一种“7S薪酬体系”，可以说比较好的满足了以上特征，通过图像来表示，为： 首先，根据中心目标的不同将销售人员设为7个等级；其次，为每一个等级设定外形相同的提成比例曲线。这样做的好处表现在： （1） 员工根据自身实力选择目标。水平高的选择目标也高，这样可以保证他有比较高的提成比例；水平一般的新人可以从最低级做起，也能保证自身的收入； （2） 提成比例下跌的快，上升的慢。如果完不成目标，那么由于提成大幅度下降，员工收入会受到很大影响；如果超过目标，收入上升的慢，员工就会考虑是否应选择更高的等级。这样就把目标制定这个难题转移给了员工，让员工根据自身实力自行选择。 （3） 相对稳定。现实生活中并不排除偶然事件。但是按照这种方式，由于个人目标所引发的限制，即使中了500万的彩票，但收入仍不会出现超大规模变化，同时也不会影响到个人未来的收入与业绩； （4） 由于曲线的形状是一致的。因此虽然能力有高下，目标有多少，但激励效果是一样的。 （5） 由于目标的相对稳定性，并较为贴近实际。这样，在年度初，对于未来的预算和计划就比较容易落实，也更为准确和真实。 5、 绩效考核 说完了薪酬体系，那么是不是就万事大吉了呢？并非如此，在此基础上还应对员工业绩进行考核，从而对员工薪酬再作调整。很多人都觉得，我的销售额不就是我的考核指标吗？何必要再做评估呢？正是由于这种思想，销售人员的绩效考核往往被忽视。事实上，销售额在通常情况下都是有效的，但并不是企业战略的根本表现形式。 由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少；可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但单独这种新产品的推广却不理想；可能我今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员采取了“杀鸡取卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意......等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。所以，在一个销售人员的考核中： * 业务指标应该占到绝对比例。但这个业务指标并不一定是销售量。而是应该与企业今年的战略和计划相结合。也就是说，今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额？总之，企业的战略意图应当在考核中得到充分体现，而不仅仅是某一个固定的指标。 * 以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的比例可以不太大，但是却可以有效的鼓励销售人员的成长。而且从长远眼光来看，员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。

　　制定销售人员的薪酬可以从三方面着手：
　　一、合理设计薪酬水平；
　　1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：
　　1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；
　　1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；
　　1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；
　　1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；
　　1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；
　　1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。
　　1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。
　　1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；
　　1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。
　　二、合理设计薪酬结构；
　　2.1制定薪酬结构的策略。
　　销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。
　　2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。
　　三、制定考核与激励机制。
　　3.1优化绩效考核制度：
　　3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；
　　3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；
　　3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；
　　3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有效执行；
　　3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。
　　3.2 善用薪酬激励：
　　3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；
　　3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。

制定销售人员薪酬的过程涉及多个因素，例如公司的业绩目标、销售人员的销售业绩、市场竞争情况、员工福利和公司财务预算等。为了确保薪酬制度公平、合理且能够激励员工为公司创造更多价值，需要综合考虑这些因素，制定出一套科学有效的薪酬方案。
例如，一个公司制定销售人员薪酬方案的过程可能包括以下步骤：
1. 确定公司的销售业绩目标。例如，公司希望在下一年实现销售额增长20%。

2. 根据业绩目标和市场情况，制定销售人员的销售目标。例如，一个销售人员需要在下一年内完成100万的销售额。

3. 确定销售人员的基本薪资水平。例如，公司规定销售人员的基本薪资为每月8000元。

4. 确定销售人员的奖励机制。例如，公司决定采用销售提成的方式，销售人员将根据完成的销售业绩获得相应的提成，例如10%。

5. 根据销售人员的销售业绩和奖励机制计算销售人员的薪酬。例如，如果一个销售人员在一年内完成了120万的销售额，那么他将获得120万-100万=20万的提成，加上8000*12=96,000元的基本薪资，总共获得196,000元的年薪。