如何规避资金风险？

2025-02-28 22:20:02

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回答1：

企业家最头痛的问题规避放账交易风险

现代市场经济的特点是风险经济，企业销售的成功并不等于经营的成功，成功的企业是把产品转化为现金，失败的企业是把产品转变为债权。

目前，一个很令企业家和财务经理头痛的问题是，在业务往来中，因放账交易产生客户拖欠，导致资金无法及时回收甚至形成了呆账死账，威胁企业生存。

杜绝这种问题的出现，最简单的方法是尽可能实现现款销售，款到发货。但在买方市场条件下，非强势品牌很难行得通。你不赊销，别人赊销，你的客户就会跑到竞争对手那里去，不赊销无异于等死，100%的现金交易只是一个努力方向，或者说是一个理想的状态。市场环境所迫，赊销有时不可回避。所以说，企业要回避的不一定是赊销的方式，而是如何赊销，如何减少放账带来的风险。

信用调查要仔细

无论新老客户，当对方坚持赊销时，我们必须对其进行全方位的信用调查。

调查的范围：

首先是可靠度。看其是不是真正的正当经营，或是虚拟经营，从业历史多久，负责人是谁，企业是什么性质；

其次是可信度。行业内该企业口碑如何，负责人的人品怎样，企业的经营理念怎样，管理水平如何，企业是否赢利，负债率有多高；

其三调阅客户以往与本企业交易的历史记录，看其偿付能力和其经营同业产品的情况。

然后将客户分为A、B、C三级：

对于A级客户，资金偶有困难或旺季吃货量大，资金不足，可给予一定期限的赊销额度；

对于B级客户，由对方提供担保、质押，并在严密合同的基础上予以赊销；

对于C级客户，要求先款后货，丝毫不退让。

合同签订要严密

只要不是先款后货的交易，都要签订供求合同，签订合同有几个要点：

1 合同最好由本企业起草并执行统一的合同文本。如果对方是强势企业，要求执行他们的文本，双方就要坐下来妥协。

2 合同的要素必须齐全，且计量单位要明确无异议。

3 延期付款的金额即要有大写又要有小写；放账的期限写清天数；必须付款的日期写明某年某月某日，而不是含糊的“几月份”、“春节前”等字眼；超期付款的处罚规定超期一天赔付违约金多少，并有言在先，届时将停止发货。

4 明确对方经手人签字是否有效，是不是得到书面授权。否则，要亲眼看着对方法定代表人签字，并加盖公章，以防止有诈或合同无效。

放账对方要承认

签订赊销协议只能证明双方有合作意向，并不能证明对方实际上欠你的货款。能证明对方欠你货款的凭证不是出库单，而是对方的收货、验收回执。在拿到对方回执之前，可书面咨询对方当事人是否收到货，让对方书面认下这笔账。否则，你就去追查货运公司，直到拿到对方欠账的证据。若遇诈骗，及时报警。

过程控制有人跟

制度化已喊了多年，有不少企业仍不能真正领会，认真贯彻。放账只要存在，“放账管理员”就要到位，哪怕是财务、开单员兼任。

“放账管理员”的职责：

审核信用审批与合同是否矛盾；

提醒业务员信用即将到期时，提前通知对方备款；

一旦发现信用超期即通知仓储部门拒绝发货，督促业务员催要；

定期向销售经理和财务经理通报应收款情况；

通知人事部门照章停发责任人奖金。

当然也有些应收款是双方对账不清楚造成的，为避免这种情况发生，财务部门可每月与信用客户提供对账单，要求客户确认，确保帐龄和货款清晰。还有的欠账是因产品质量问题或交货延期造成的，放账管理员要分清问题，区别对待如实向领导上报。

监控环环要相扣

企业规避放账风险要建立一套完善的作业流程。

1 审批，业务员填制客户信用审批表，写清客户资料，信用额度，信用期间，申请原因，请示销售主管审批；

2 业务员按照审批范围与对方签订合同；

3 放账管理员核实合同与信用审批是否相符，约定是否严谨，然后加盖公司印签，通知仓储发货。

4 督促业务员让客户在送货单上盖章，授权人签字，以表示认可这笔账款。

5 信用到期前三天提醒业务员通知对方履约，以免到期对方说账上没钱。

6 信用到期核实对方是否全额付款，若未付或部分付款，即开始催要，并确定是否停止继续发货。

7 超过一周，报销售主管追索，报财务备案，超过一个月报总经理，确定讨债具体办法。

放账奖罚要分明

放账容易收款难，放账不考核，业务员拿走的是奖金提成，留下的是一屁股应收款。对客户没有约束，人人都想要信用政策，金额越大越好，账期越长越好，没有授信要政策，有了授信延账期。最可怕的是主管或业务员与客户做交易从授信中谋求私利。所以企业在制订A、B、C的客户授信额度时，不仅要限制各级领导的权利，还要制订相关的奖罚：

对于收取预付款的业务员予以重奖；

对于按时收回货款者予以奖金、提成兑现；

对于逾期不能收回款项者暂缓兑现奖金提成；

对于人情放账，违规操作者予以重罚；

对提前打款、准期付款的客户，给予一定的现款提货奖、按期付款奖。

对延期付款者追索违约金，予以象征性处罚。

销售经理常从“劳方”即打工者的角度要业绩冲销量，这没错；财务经理站在“资方”即老板的立场收财、守财、护财也没错。双方要相互理解。销售经理要明白回款之前任何销售都是成本而不是利润，收不回钱的销售比没有销售更糟。

财务经理也应经常到销售一线看看，现在竞争有多残酷，不赊销行不行？把握住何时开红灯何时开绿灯。千万不能以为老板守财为名红灯一红到底，给销售经理穿小鞋甚至置销售经理于死地。多年的经验告诉我们：每个成功的销售经理背后，必定有一个支持理解营销的财务经理。

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