1、过程改进团队
过程改进团队着重改进某过程的一个或多个重要特征，例如质量、成本、生命周期等。重心在于整个过程，而不是过程中的某个部分。过程是由能带来价值增值的一系列活动整合起来的一条链。过程有开始状态和结束状态。例如制造过程始于采购，终于产品的发送，通常增值过程都会涉及组织的多个部门。
过程改进团队既要负责渐进性改进(KAIZEN)，也要引导剧烈的变革(重组)。团队由平日就与过程紧密联系的成员组成。团队成员通常需要向不同的上级汇报工作，而且他们可以处于组织结构中的不同层次。过程改进项目必须得到过程负责人的同意，过程负责人通常是组织的高层领导。过程改进团队必须先获得对过程进行改进的授权。
2、工作组
工作组着重于某一特定工作区域的改进。这些工作区域通常属于一个部门或一个单位，过程负责人通常是部门经理。团队成员通常处于组织结构的同一层级，通常向一个上级汇报。工作组的成员都要接受质量控制技术的培训，获得管理层的支持。这里的思路是，所有员工都要为质量改进做贡献，工作组是为员工提供贡献机会的一种机制。
质量圈是工作组的一个例子。质量圈起源于日本，日本的公司大规模地使用质量圈。美国公司也曾尝试大规模使用质量圈，但是只取得了有限的成功。不可否认，质量圈是现代质量改进工作组具有历史意义的先驱。研究揭示了质量圈的大量成功因素，其他类型工作组的有效应用离不开这些成功因素。质量圈是一些致力于持续改进他们所管辖的工作过程的职员小组。为保证质量圈的成功，必须先完成下面一些步骤:
①从高层领导到监督层领导必须对组织的目标有一个明确的认识。组织中的每一个人都必须致力于帮助组织实现这一目标；
②高层领导必须要拥有能有效地处理公司范围内的各种问题，比如质量、成本、生命 周期等的组织体系；
③应注重过程，而不仅仅是内部政策和关系报告；
④必须对参加的人员进行合作技能的培训(例如，团队工作，团队动力学，沟通和表达的技巧)。这些不仅适用于质量圈成员，对工作区域的监督者和管理人员也同样适用；
⑤必须对参加的人员进行解决问题技能的培训(例如，传统的质量控制工具，头脑风暴法等等)；
⑥部门管理层必须对质量圈给予支持和鼓励。
然而，质量圈有着相当重要的地位和作用，而且只要有适当的公司环境支持，无论应用于何处都能成功。但是，对大多数公司来说，它们并不具有合适的公司环境,20世纪70年代的西部商业机构中就不具备适合质量圈应用的环境。简单地把质量圈嫁接到传统的命令--控制式的层级结构中，质量圈是不会发挥出任何作用的。质量圈在美国的失败有着各种各样的原因，这些原因也是工作组应用失败的原因:
①美国公司的质量圈是孤立的，而不是公司质量控制措施的一个有机组成部分。因此，这样的质量圈通常不能有效地解决涉及公司其他领域的问题，因为其他领域没有可供使用的资源；
②主要负责人变换额繁。导致对质量圈的领导和管理支持不能保持一致；
③致力于质量圈的雇员变动频繁。如果不能保证质量圈成员的稳定性。质量圈就不可能成为有效的团队。建立有效的团队要花费大量的时间。
3、自我管理团队
除了过程改进团队和工作组以外，还有许多与六西格玛有关的其他形式的团队和小组。自我管理团队是一种工作重新整合和组织结构扁平化的方式。如果实施和管理得当，可以取得质量改进和生产率提高的结果。如果实施不当，那么，反而会衍生出很多问题。
自我管理团队通常肩负着一些在传统企业中由管理层承担的责任，包括制定计划、安排工作、雇用工人和业绩评估，等等。虽然想成功地实施自我管理团队有一定的困难，但是成功实施的结果却是诱人的。它将带来更有效的组织机构、高涨的员工士气和更好的质量。确保成功的几个必要前提是:
①交流和聆听
鼓励双向、诚恳、开放、频繁的交流。员工了解得越多，就越信赖这一项目，越有于劲。
②培训员工
不断对员工进行各种方式的教育，是让员工有主人翁责任感的基础。如果某个员工不知道该做什么，该怎么做，为什么要用这种方式来做以及不同方式间的差别是什么，那么，就不要期望员工会把自己当作企业的主人，行使主人翁的责任为企业负责。
③让员工参加团队
当组织决定营造一种积极向上的工作环境时，很多员工都不了解团结合作所需要的技术方法。团队使员工能够参与到直接影响他们的决策和实施中来。
④信任员工
即使团队的决定不是你所希望的，也要支持团队的决定。信任团队，允许失败。
⑤提供反馈
及时发现员做得好的地方，经常向员工表示感谢，作为对他们努力工作和工作成果的赞扬。以各种可能的方式与员工一起分享团队的荣誉。经常给员工提供详细的业绩反馈表(既包含成绩，也要指出不足)。
4、协助技术
外部六西格玛团体的协助并不总是必需的。虽然外部的协助可以带来相当的益处，但它们也会导致成本的增加，因此，组织应该认真分析外部协助的利弊。判断外部协助是否必需，可以利用下面这些指导原则：
①不信任或者偏见--当存在着明显的不信任或偏见时，应考虑引入公正的外来者来协助团队；
②协助--外部协助人员的参与可以鼓励那些对项目感到胆怯而畏首畏尾的员工；
③敌对--个人和组织间的敌对会因外部人员的加入而缓解；
④问题定义--若问题很难定义，或者不同团队给出的定义不同，这时就需要一个公正的聆听人和分析人，协助组织形成对问题统一的看法；
⑤人力的限制--引入外部人员来引导团队运作过程，可以使内部成员集中精力解决问题，而取得更好的效果；
⑥复杂性或新颖性--在复杂的或者新的环境中，外部专家的协助可以更好地帮助团队发挥成员的才智，使问题得到更好的解决。
六西格玛协助人员应具备以下4个基本能力：
①参与问题解决的全过程和决策制定过程的能力；
②使用能支持团队的社会过程和认知过程的程序；
③对论点和价值问题保持中立；
④尊重团队的需要，从问题解决的过程中学习。
当协助人员按下列原则行事时，协助工作可以高效率地开展:
①用战略的、全面的眼光看待问题解决过程和决策制定过程，从大量的备择方案中选择能够满足团队需要和完成手边任务的方法；
②支持团队的社会过程和认知过程，帮助团队成员从大量的问题中解脱出来，以集中精力于实质性的问题；
③受到所有团队成员的信任。所有人都认同他是无偏颇的、无既得利益的中立方；
④帮助团队理解使用的技术。帮助他们改进问题的解决过程。
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