实施精益管理的具体步骤是什么？

2025-02-10 08:45:52

推荐回答（2个）

回答1：

　　面对金融危机、民工荒及价格日益提升的原辅料市场，劳动密集型企业的经营日益困难，但企业要转型、转行极端困难。为了维持生存，唯一的办法就是实施精益管理，控制成本，挖掘企业的内在潜力。本文尝试根据经验心得，与大家探讨一下实施精益管理的步骤流程。

　　一、现场管理，发现问题——七种浪费

　　首先，应该了解工作中不精益的现象，最自然的办法就是现场观察。带上肉眼、摄像机、笔墨纸砚（或者是电脑）、计时器，走到车间蹲点，能够发现各种浪费现象。

　　大家都知道，精益生产方式将所有浪费归纳成七种：

　　1、等待的浪费

　　2、搬运的浪费

　　3、不良品的浪费

　　4、动作的浪费

　　5、加工的浪费

　　6、库存的浪费

　　7、制造过多（早）的浪费

　　只要花些时间认真观察，各种浪费现象自然尽收眼底。如果有可能，应该争取把这些浪费的情况量化，这对实施改进计划大有好处。

　　二、分析原因

　　现场出现浪费，一定是管理出现了问题，现场的浪费源于管理的浪费。管理上的浪费，分类如下∶

　　1、配置的浪费

　　1）固定资产的浪费∶无法投入是使用的设备与空间。

　　2）人力资源的浪费∶闲人，人员之间分工不明，责任不清。

　　3）组织结构的浪费∶闲置组织或部门职能交叉重合。

　　闲置的资产需要花时间、人力与财力维护，闲置的组织与人员还会引起各种纠纷，这些都会进一步浪费公司的资源。

　　2、计划的浪费

　　1）计划的确定缺乏科学性∶管理者能力缺失，制定计划无科学依据，未采用科学方法、工具，并且胡乱更改计划。

　　2）无实施准备∶不事先配置合理的人力资源、物料、机器，技术等资源，导致计划无法实施。

　　3）执行与跟踪核查不到位∶缺少对实施过程的跟踪，考核，不了解实施进度，督促员工完成任务。

　　4）缺乏成本收益核算∶实施计划需要耗费成本，如果收益少于成本，则实施此类计划对企业而言只能是一种浪费。

　　上述计划的制定、准备、追踪、审核都不到位，造成人力资源、物料资源、时间资源的极大浪费，大大增加公司的经营成本。

　　3、流程的浪费

　　1）流程职责混乱∶流程环节无明确的标准、责任人，未设置合适的表单及标准。

　　2）流程重叠、交叉∶不同的流程实现相同的目的，或者流程目标含糊。

　　3）流程制度无法落实∶因种种原因，设定的流程在实施过程中被忽略或者有意无意地被践踏、抵制。

　　4、信息的浪费

　　1）执行者缺少必要的信息∶比如，生产线不能及时得知原料到货信息，则班组的生产计划成为空话。

　　2）信息互相保密∶部门政治横行，部门之间互相保密，互相为别的部门设置行动障碍。

　　3）缺少知识管理∶员工在工作中所获得的经验、教训与知识、方法是公司的宝贵资产，但一直为个别员工拥有，未被整理与分享，真正成为公司的资源。

　　5、沟通的浪费

　　1）等待命令的浪费∶工作指令是公司运营的重要信息，却因种种原因不能及时、清晰地传达到位，造成执行者的等待，这样的等待是极大的浪费。

　　2）协调不利的浪费∶人员之间性格各异，背景不同，表达方式不同，利益与立场不同，在交流中对信息的理解出现误差，导致公司的损失。

　　管理者或咨询师应深入思考，认真倾听现场工作人员及管理人员的意见，一定能把这些浪费的原因找出来。顺便说一下，鱼翅图之类的方法是探究问题原因的非常好的一种工具。

　　三、制定改进方案

　　1、工具

　　1）员工访谈

　　2）制度审核

　　3）使用科学工具∶Mindmanager、思维导图、PERT图、关键线路法、规划求救等都是非常常用且有效的探讨制定方案的工具。

　　2、科学规划

　　1）计划流程标准化∶严禁拍脑袋决策，所有的计划均应事先审核相关资源（人力、库存、机器设备等等），并进行必要的核算。信息的传达渠道与速度也要制定制度标准，计划中的很多工作可以电子化、程序化，以提高计划效率。

　　2）配置优化∶该清理的库存清理，该精简的部门、人员精简，多余的空间、设备该卖的卖，能够改装使用的改装使用……

　　3）流程优化∶流程再造是节省成本，提高效能的最重要的手段，仔细审核每个流程的目的，用思维导图做做脑筋急转弯，集中大家的智慧，该删除的流程删除，该合并的合并，该外包的外包，以不断提高流程效率。

　　4）信息流程∶固定的信息标准化、表单化，有实力的企业不妨引进一些电脑网络技术（ERP、MRP、OA等），提高信息传播效率。

　　5）厂址转移∶将工厂迁移到劳动力价格更低的地方去，到已经形成产业集群的地方去，这样原材料的采购成本将大为降低，采购效率将大幅提高。

　　3、沟通技巧的提升

　　在新时代，沟通技巧比任何时候都重要，沟通是为了让对方明白自己的准确，千万不要把沟通技巧理解为搞关系让对方舒服。标准化的表单能够解决不少沟通障碍，但还有大量的问题需要有效的沟通才能解决。我们太多的人没有倾听能力，没有换位思考的能力，很多时候，人们把沟通理解为显示自己的才能或推托责任的技巧，其实，沟通的真正目的就是让对方明白。在订单日益变小，日益多元化、复杂化的情况下，让合作者清晰明白自己的需求是非常重要的，不然，会造成巨大的浪费。企业人员需要在这方面多花时间训练自己。

　　4、引进新技术

　　加入某种技术能够提高产能，同时减少公司对越来越昂贵的人员数量的依赖，咬咬牙引进吧。

　　5、系统思考

　　务必有系统思考的能力与习惯，千万不要因为某个环节的改善而洋洋得意，很可能这一环节的改进并不能促进整个系统效率的提升，甚至还引起其他环境运作效率的降低。

　　要习惯画出整个系统的流程图，若有能力设置流程之间的数量关系就更好，这样，可以通过电子手段测试某个环节改进对系统的影响，使系统思考数字化。

　　总之，精益管理是一项艰巨的系统工程，需要花大力气，耗尽体力与智力，不断能力，才能真正落实到位，见到成效。也只有这样，企业才能逐步摆脱对廉价劳动力的依赖，真正走向长久的成功。

回答2：

精益生产开始于标准化。

根据我从事精益生产的经验来看，精益生产推行需要以下要素：
1、领导的高度重视。
管理层要从公司的战略层面上把精益生产作为长期的战略决策来抓，给每个部门设定具体的指标；管理层要把这一战略充分地和下属以及员工进行沟通，让他们理解精益生产的重要性；管理层要深入现场调查问题；管理层要为精益生产的推进提供足够的人力物力资源；管理层要努力建立起不怕犯错，敢于创新，持续改进的文化；管理层要为精益生产的推进扫除障碍。
2、对现状和目标的精确的把握。
对现状要进行实地测量，无论是KPI，还是细节，都要进行统计和分析，并尽可能将其目视化。通过价值流分析、过程分析、时间测量等手段找出浪费，识别出瓶颈，挖掘改进的机遇。这好比是去医院看病一样，要找到病因，对症下药。如果公司自己没有能力，可以请专业的咨询顾问。看病要找好医生。
3、要有精益生产推进的团队。
精益生产推进的团队是企业推进精益生产的先锋队和管理者的储备力量，他们要经过培训、做项目和资格认证。这个团队在项目初期，通过学习和实践，掌握精益生产的原则、方法和工具；然后带领公司的其他成员参与到改善活动中；这样，一轮一轮地，精益生产的思想在公司推广开来。
4、由浅入深、由线到面的推进
精益生产的推进需要讲求顺序。首先要看公司的基础怎样，包括人员稳定、设备稳定、质量稳定、现场的整理整顿和清扫、现场目视化、员工士气等；优先解决这些基础的问题。其次要选择一条重要的产品线来分析整个价值流；把它作为精益生产推进的样板；激发员工的信心和士气。
5、全员参与和持续改进
如果没有全员参与和持续改进，那么精益生产只有形而没有神，它不会长久，不会真正成为企业的一部分。改进不是管理层的事，也不是精益生产推进团队的事，而是全体员工的事。每个人都要参与，都要服从精益生产的原则。要建立合理化建议等平台，使员工有展示的机会。改进的流程要进行标准化，严格执行，以次作为下次改善的基础。通过PDCA循环不断完善。

如果有需要，可以和我联系。jim.fang@tom.com

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