人力资源管理

如何管理人

2025-02-15 15:09:33

推荐回答（4个）

回答1：

管理下属的几个原则：
1、有责必究。下属有错或是不负责任，你放过了他们，一是你失败，二是你的下属失败。下属犯错误多了或是长期不负责任，是会被开除或是降低待遇的，而下属犯的错误多了、不负责任的事情多了，上级也就降职了或是被辞退。管理人员对错误现象不处罚、不控制员工的错误行为、不教育员工，为不履行权力，也是失职。管理人员及监督人员可以用任何善意方式调查员工的错误行为，不调查为不履行权力，为失职。
2、不和下属比能力、争功。不能和下级争功，因为从你的上级的角度来说，你的下级的功劳，全是你的功劳，你的下级的错误，全是你的错误。一般来说，下级专业能力应强于上级，管理能力要低于下级，这是正常的，如果长时间没有下级的专业能力强于你，说明你的管理能力不行，不能很好的发展自己的下级，是你的失败。因此当上级专业能力强于上级时，上级不能与下级比专业能力，也不能和下级在专业能力上争上下，而应该高兴才对。下属如果管理能力在你之上，你应该多和他沟通交流，相互学习，有合适的机会还可以向企业推荐自己的下级。
3、用下属的能力、特长。管理人员不会管人，不算是有管理能力。判定管理人员是不是有能力和工作是不是干的好，就是评测一下他的下属人员是不是把工作干好了。
4、上级应让下级明白自己的意图，不能让下级猜测，上级说的很有水平但下级不明白，证明上级没有水平，下级越明白，证明上级越有水平。
5、对下级尽量少承诺，一旦承诺，必须兑现。
6、管理工作要在职责范围内，不能越权管理，不借用非直线上级管理人员角色管理或借用下线人员角色管理。如：一个监督部的人员直接去管生产或是技术或是质检等部门的人员是越权管理。生产部人员对下属说：监督部门的某人查着你们卫生不好，是借用了别人的角色管理等。
7、管理不要怕，怕主要就是想说得全对，在管理中也不能说的全对，也做不到全对，不全对是非常正常的。就是神仙，也不可能做的全对，因为想管的全对，所以就不敢管别人了。错了就说错了，向人家道歉。管理中错了不丢人，丢人的是不道歉，不说、不做永远不知道对错的，知道错了，改正了，管理能力也就逐步提高。
8、上级有责任根据下级实际情况，指明工作远景，并且是切实可行的，不能骗下级。帮助下级建立成长目标和成长计划，有责任帮助下级成长。对下级的承诺全心不负责，不能用大目标，大远景，大计划骗下级。没有远景，没有希望，没有希望就没有信心。有信心没目标就没有进步的方向，没有计划，就很难实现目标。给下级的远景、目标、计划一定现实，不要脱离实际。脱离实际，过上几年，下级就认为你在骗他。
9、管理者不能用衡量自已的标准衡量下级，因为上级和下级的待遇不一样，能力也不一样。所以如果这样做会造成不认可多数人，使自己孤立，较难找到自已满意的下级，这与考官用考大学的试卷考初中学生是类似的，都考零分等干考官是零分考官。用高标准要求下级是对的，衡量下级是错的。
10、乐于为下属解决问题，大部分下属人员有事找你，是把你当成知心人，你应把下属人员当成了自己人。这样你能知道周边群体的很多事情，你的各种信息都很丰富（人与人的关系、周边群体存在的问题、技术知识、社会常识、群体中存在的好事、坏事、事故等）。
是自己该负责的要不推不让，如有问题让下属人员找上一级管理人员，那么就没有存在你这个岗位的必要了。你就成了个简单分派事情的人。你发现的问题越多，主动处理的越多，下属人员向你反映问题的人越多，越是你提高管理能力的机会。处理后是否回访结果。有多少是下属人员满意的或是表示谅解的。当然，自己职责范围内的事情不要乱管，有些事情能够教会下属如何自行解决的也要主动去教。下级能解决的尽量让下级解决，下级解决不了的上报，下级报的事情越多，越小，证明下级越没有能力。
11、正确评价、引导下属。一个人的成功，就是为企业创造了较多的效益和促进了企业良好文化的发展。支出不该支出的越多，证明一个人越不成功。支出不该支出的越少，证明一个人越成功。如供应人员，进货越贵的人，是给企业损失越大的人，也是越失败的人，进货越便宜的人是给企业省了钱的人，是越成功的人。销售人员销的越便宜的人是越失败的人，销的价格高却能及时收回款的人是越成功的人。管理人员支出少的费用而得到多的收益的人，是成功的管理者，支出的多，收益少的管理者，就是失败者。所以衡量一个人是不是应该享受长期的待遇和是不是应该被照顾，就是看这个人对企业贡献的大小。
事务人员越是干将错误越多，越是不干工作的人错误越少，错误多的并不一定是不好的员工，没有错误的员工一定不是好员工。干得多，错误在百分之二以内的是一等员工。干得多，错误率在百分之五以内的员工是二等员工。干得少，错误在百分之二以内的员工是三等员工。以为自己没有错误、也不知道别人有没有错误的员工是四等员工，干工作一般。以为自己没有错误，错误都在别人身上的员工是五等员工。
管理人员应对下属负责，不能让下属人员对自己的评价过高或是过低，要让下属人员认识到自己的优势和不足，才能有个良好的发展。不维护下属利益和不维护企业利益的管理人员是不存在的，也不存在不维护公正的管理人员，因为只要管理人员不维护下属利益就没有下属愿意跟着干工作，不维护企业利益企业不会聘用，不维护下属利益不主持公正，企业会罢免，下属也会离开。
12、凭能力管理，不能凭权力管理。管理就是学会让别人去做事情，管理人员让别人做事情有两种可能，一种是下属人员愿意做，另一种是不愿意做，但也要做。这样就出现了一个凭权力管理和凭能力管理的问题。凭能力管理是以我说的对，下级得听从为思维导向，凭权力管理是以我说了算为思维导向。在上级管理能力强和专业知识充足时，凭权力管理是可取的，在上级管理能力弱和专业知识不充足时，就会出现很多失误。凭能力管理，即能促使管理人员学习管理知识，又能促进管理人员学习部分专业知识，对每个人的发展有一定的促进作用，同时还提高了效率。
一般来说，企业中是倡导以能力服人、以理服人，凭能力管理，反对以权力与威严压制别人。凭权力管理的是，不管说的对不对，都界定为对的执行，凭能力管理的是：一定说的是相对正确的。凭权力管理，与管理职业化、工作专业化是冲突的。
凭权力管理和凭能力管理对管理者来说是各有利弊，要想凭能力管理是非常困难的，需要很多的相关知识才能说正确，是管理者的最高境界。凭权力管理相对简单的多，不管对与错，下属必须执行。凭权力管理容易出现下属说谎、团队腐败。凭能力管理容易出现与下属争执，以及在管理人员管理能力不足时团队效率不高。而对企业来说，管理人员凭能力管理是远远优于凭权力管理，对管理者来说，长期来看，凭能力管理也是远远优于凭权力管理。
13、管理人员第一要有一定的其管理范围相应的专业水平，第二要有丰富的信息，第三要有一定的管理经验，第四要有一定的管理理论水平，第五也是最重要的，是要有执行能力。比如生产管理就是在人员、设备安全，人员、生产稳定的前提下改革、改进、创新。人员、设备安全，人员、生产稳定需要管理人员具备一定的管理方法，改革、改进、创新是对管理人员更高的要求。
管理人员在进行管理时，首先要掌握满足工作需要的技术知识和常识，掌握的信息越丰富，自己的技术水平越高，做出的决定一般就越正确。然后再去学习一些管理理论，并在实践中不断积攒管理经验。管理人员有责任培养下属人员精通业务和管理知识。包括下属人员所从事行业的行业知识、专业知识、系统知识、管理知识。

回答2：

回答3：

劳心者治人，
劳力者治于人。

回答4：

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