流程管理部门如何定位

2025-02-15 01:12:09

推荐回答（3个）

回答1：

流程管理的趋势不多说，处于创新，探索过程中的流程管理部门同仁，我们应当如何定位？给出以下建议供大家参考：流程管理专家：具体包括提供方法论与工具，提供培训，提供指导，作为流程专家参与流程梳理/优化项目，提供流程角度专业智慧，从客户导向与增值导向思考；以我的经验，一个优秀的流程管理专家，一定是能够活学活用的，所以要有相当的实战经验，为此流程规划室同事一定要参与到流程梳理/优化项目中。变革项目管理者：代表公司对各部门重点流程梳理/优化项目进行管理，确保项目之间协调一致，确保项目总体进度可控，确保项目运作规范，包括机制驱动大家积极参与项目，项目人才管理，项目考核等。我认为对企业来说，这个定位是非常需要的，如果把项目管理好，尤其是项目关联关系的管理，提高公司变革与创新的能力，非常重要，值得好好做。跨部门问题协调者：通过流程评审/决策会机制，拿出解决方案建议，牵头解决跨部门不一致的问题。或者作为第三方协调机构，协助解决跨部门业务难题。如果做得好，流程管理人员可以成为无冕之王，而成功的关键在于：1、协调能力；2、系统思考能力；3、业务理解力；4、人际关系能力。流程架构规划者：管理公司整体架构，提供架构调整建议，并严格控制流程文件建设架构的遵从性，确保文件符合流程架构。当然还包括管理部门之间或流程之间的界面，这是流程管理部门核心价值之一，我们能够看到全局，虽然每一个局部不如业务部门专业。所以流程管理人员要有较强的系统思考能力，这点可以多和天保学习，从咨询方法论整体多思考流程管理工作，比如战略、组织、绩效、流程、IT整体解决方案。这是任何一个其他部门做不到的，而往往是相当有价值的事情。流程管理计划/规划者：根据公司年度战略及经营需求，确定年度重点领域流程梳理/优化计划，通过流程梳理/优化项目的开展，落实战略，改善运营绩效。这一点如果做得好，可以与战略对接，同时与IT资源分配挂钩，回答IT开发必要性及投入产出比的问题流程体系的审计者：对各领域流程体系建设、运行情况进行全面审计，并跟进审计问题的改进，推动流程体系持续改进。这一点是外企非常看重的，我觉得一方面我们要审计流程的遵从性，提升流程执行力，但更重要的是提供流程诊断报告，找到改进的建议，要求比较高，但这个方向是公司最需要的，而又是财务/质量审计无法提供的。战略级流程绩效管理者：基于战略将目标分解到核心流程上，并对这些流程绩效进行评估，分析及改进推动。这个会有一些难度，需要对业务非常熟悉，而且要发动其他部门来一起参与，比如财务部、产品部等。标杆经验的提供者：可以选择几个重点业务领域进行标杆研究，为业务部门提供标杆经验，虽然不定完全适合我们公司，但其理念、模式及原则是通用的，可以为业务部门打开眼界，拓宽思路。如果能够做深入的同行对标研究，会非常有价值。有效的方法就是组织来自同行的同事开专题研讨会，或让他们提供相关资料，我们进行整体分析，拿出比较有深度的分析报告，然后推动流程或业务的改进。注：以上定位没有按重要度排序，也不是必选项，重要的是结合企业需要及自身能力来选择。

回答2：

流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

流程管理的原则
流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：
　　1.树立以客户为中心的理念
　　2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么
　　3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则
　　4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标
　　5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

职能管理是以职责为核心而发挥的作用（即职能）。
职能管理的基本特点是：
　　① 将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；
　　② 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，而烽火猎.头专家认为自20世纪60一一70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。
　　另外，在职能管理中会出现以下问题：
　　① 命令的传递和执行缓慢甚至走样；
　　② 职能的划分会出现空白或重叠；
　　③ 职能部门过分重视部门利益；
　　④ 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。
　　相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。

回答3：

企业流程管理的定位，根据迈克尔o哈默(M.Hammer)博士的研究，企业流程管理的定位主要体现在四个维度，让我们在这里讨论下
1管理活动的差距在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。
比如:在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。很多企业在管理活动管理过程中缺乏流程描述的规范。如流程描述的各种符号不统一，这样难以将无形流程转变为有形的、可复用传播的文本资料。通过描述流程的符号和模板应用的规范设计和统一的管理，保证流程被正确的、易于理解的描述，杜绝企业中存在多种版本的流程描述方式;同时，流程管理不应该是零散的，优秀的企业在流程管理工作中，应当了解企业各层级、各专业领域的流程情况，通过业务流程分区域、分层级、端到端的集成管理，建立企业整体的流程清单，实现流程设计指导IT实施，流程培训认证成为上岗必备，可对流程执行绩效进行评测分析，解决问题，保持服务质量，并确立流程建立、发布、优化、变更的全过程管理归口管理的工作办法，构成流程管理业务体系，以保障企业流程管理业务有序开展;
2组织岗位的差距纵观我国流程管理短短20年的历程，可以看出，我国企业进行的流程管理只是一种技术的运用，流程管理的思想还没有真正形成。企业内部还存在很多实行流程管理的羁绊，使技术运用无法达到预期效果。如企业组织结构仍保存了金字塔状的集权控制模式;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程;部门之间界限分明;自动化程度不平衡，信息传布不畅等问题。
3 企业文化的差距每一个企业由于发展历程不同、构成成分不同、竞争压力的不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。比如，同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上;同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。企业的企业文化是强调个人特长和单兵作战能力，还是强调服务创新、合作共赢、共创价值，流程创造价值得到认同，将影响到企业流程管理的推进进程。
4 IT 支持的差距从20世纪90年代开始，随着经济全球化和电子商务的发展，流程治理与信息系统开始在治理层面和运行实施层面相对分离，治理层面的信息技术有BPMS(流程治理系统)、BPML(流程建模语言);运行实施层面的信息技术有BPEL(流程执行语言)、Worldlow(工作流)、Web服务、流程数据分析挖掘、SOA(面向服务的架构)等。但缺乏通用的组织理论和标准管理流程建模概念，用来解释了工作流语言间差别的合理性。现在很多企业上了OA，EPR，CRM等管理系统，但各系统由专业模块构成，支持流程局部运作，核心流程部分缓解有应用支撑，但缺乏系统集成化，难以做到流程端到端的集成运作，希望像华为一样快速支撑企业流程运作的调整就更加困难。奥哲科技2007年，迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《流程稽查》的文章，阐述了流程和企业成熟度模型(PEMM))。该模型是迈克尔·哈默和一些领导性的公司在过去的五年中共同开发的成果，是一个帮助管理层理解、表达、评价基于流程转型成果的框架。

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