项目管理成本控制的方法

1、加强事先控制的措施。

（1）要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。

（2）对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。

（3）控制主要材料成本支出。在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象

2、加强事中控制的措施。

应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。

扩展资料：

项目成本控制的过程：

1、资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源以及每种资源的需要量。

2、成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。

3、成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。

4、成本控制过程--控制项目预算的改变。

参考资料来源：百度百科—项目成本管理

　　⒈加强事先控制的措施。

　　一是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况,必须建立严格的成本管理制度,并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立,必须按规章制度进行操作,具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体,包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞,避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果,没有规矩不成方圆,对具体的操作人员来讲能够有章可循,规章制度的顺利执行,才能为企业的经济效益创造条件。

　　二是对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证,预测出完整项目所需要的总成本额,以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展,都应当有精心的预测,以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料供应商,制定好该项目的成本计划,做到心中有数。在建设中严格审批,从而达到控制支出的目的。

　　三是控制主要材料成本支出。一方面，在数量上,首先把住材料进场关,防止备料过程中材料数量亏吨现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象,如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上,防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况,做到货比多家,以最低的价格选购同样数量的材料,既保证质量又达到成本价最低。

　　⒉加强事中控制(程控制)的措施。应做到：一是加强信息化管理,提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病,用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目管理中最重要的任务。项目安全管理必须要及时进行危害辨识,确定项目中安全管理重点部位,加大安全设施投入,落实管理责任和保证措施,同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场,确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况,与每道工序工艺和技术规范操作情况,控制好管理人员手中的权力,各负其责,检查监督各个环节的落实情况,发现问题及时解决、及时处理,做到信息反馈及时。

　　⒊加强事后控制的措施。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确,常用因素分析法进行分析对比,找出偏差原因,提出挖潜措施,改进成本管理工作,以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。

1m筑造认为，项目管理应该从以下几个方面来做：

(1)构建一体化项目管控体系

充分整合、利用企业资源，包括管理制度、组织资源、预算资金、人力资源、物理及环境资源等，优化资源配置，加强资源协同，提升资源综合利用效率，通过组织保障，促进项目有序推动。

(2)360度信息掌控

管理驾驶舱、分析报表、项目情况一目了然，快速掌握全局信息，及时做出评价和正确决策。

(3)更精细的预算

管理项目完整的财务信息

“人力、物料、机器设备、费用四种成本类别”

支持多级科目

支持多种财务周期(财年、财季、财月)

实现“年度预算-项目预算-项目进度-项目成本-人员报工-商务合同”的联动管理

想要快餐式解决问题的方案：
1. 资金控制
2.做好预算
3.采购控制
3 人员控制

实战经验：每一分钱都要问清楚去哪里了，有什么更好的方案拿出来

项目实施公司的项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目的销售合同额和售前解决方案建议书等拟定本项目的合理毛利额(预计的项目盈利额)及最初的项目完工预算(BAC)，该完工预算就是此项目的最初成本估算，项目实施公司可以根据此完工预算额在公司的财务系统中创建相应的项目代码(Project Code)和必要的成本科目，成本科目可能包括项目的人力成本、差旅和下包服务的采购花费等。
项目成员每周通过在公司工时系统中填写特定的项目代码来申报针对特定项目的实际工时投入。如果有差旅或下包付款支出，也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。项目经理至少每月在财务系统中查看项目当前和前几个月的实际支出，预计项目真正结束时可能的花费，即项目完工估算(EAC)。一旦发现EAC大于BAC的情况，项目经理需要及时决定是否申请管理储备基金，并做到必要的申请审批和工作跟进等。