中国企业可不可以“阿米巴”

2025-02-15 20:31:18

推荐回答（5个）

回答1：

中国企业实行阿米巴成功的企业不多。其中最主要的原因是，中国员工能成为甘愿吃苦耐劳，勤勤恳恳工蜂似的团体少之又少。何况

阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点：
实现阿米巴模式的第一个条件
第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工能力的同时，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件
阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
实现阿米巴模式的第三个条件
阿米巴经营成立的第三个条件是及时把前线的数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件
第四个条件是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件
第五个条件是员工教育。员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

回答2：

经常会遇到企业管理者感慨：“学习阿米巴的企业很多，好像真正成功的基本上没几家呀！” 所以事实真的如此吗？阿米巴经营在中国真的是水土不服？

其实不然。在我们所接触到的众多企业里面，有不少企业践行成效都不错，或者说他们找到了符合自己的阿米巴经营之路，企业管理者为实现员工的物心双幸福而努力，员工从心出发，为实现给公司的目标而努力。只是经营模式的流传有所限制，而不是经营本身没有价值。

中国企业可不可以“阿米巴”？？？

答案是可以，但不是所有企业都可以。做阿米巴有一下几个前提

第一，提升数据基础

如果每个月几大箱的财务凭证等着去手工录入，怎么谈数据及时性，及时问题及时解决？一线人员如果意识太弱，完全不配合数据按时上报怎么办？大量的手工数据，难免会有出错，给数据查找带来很大的困难怎么办？没有数据基础，没有阿米巴信息化打算，趁早别做。市面上咨询公司比比皆是，也都吆喝着能落地有软件，但是要么是封装好的软件没有灵活操作的余地，要么就是bug过多且没有长期维护的三无。阿米巴信息化建议找帆软阿米巴这类的专业软件厂商，起码肯定要非Excel搭建的信息化平台！

第二，人的格局

即稻盛和夫所说的“敬天爱人”、“利他“。这道坎跨不过去，最终很有可能会走上为核算而核算，互相猜忌大打出手，大大增加管理成本的道路。如果企业领导没有坚定的决心，员工没有跟随的信心，那阿米巴，趁早别做。

第三，定价，内部核算的合理化

稻盛和夫有句话叫定价即经营。为什么这么说？定价，本质就是对通过智慧和体力劳动创造的产品或者服务的价值量化。简单的定价就是核算出来的成本上浮一定的预期利润，买卖双方从心理上来说都希望自己可以获得更高的利润。而合理的定价需要能够被充满竞争的市场所接受。通过定价，应该引导各个阿米巴不断完善自身，不断自我管控，从而实现成本下降，或者不断推陈出新，创造出具有更高溢价能力的结果，最终实现全员的物质和精神的双丰收。如果没有合理的定价方式，出现内部混乱，没有可被信服的领导果断定价，那阿米巴，趁早别做。

回答3：

稻盛和夫被誉为“经营之圣”，创办两家世界五百强企业，他的经营模式肯定有一定的可取之处，当然，日本的国情和中国确实不同，中国企业在实施阿米巴经营模式时必须进行中国化，结合自己企业情况进行实施，如果中国企业导入原汁原味的稻盛和夫阿米巴模式，肯定不会成功的。（来源：香港人文比佛利）

回答4：

最近两年中国企业实行阿米巴成功的企业是越来越多，阿米巴来到中国是可以本土化落地的，华典智慧顾问分析，需要企业做到如下几点:
1、将“销售额最大化和成本最小化”作为原则和基础,这是整个“阿米巴经营”的出发点。
2、以制造部门为利润来源，依靠制造现场的一线员工来实现成本控制3、采用简单明确的核算手段，使制造现场真正承担起控制成本的责任
4、对成本控制的“高标准”，确保了企业即使遭遇困境也不会亏损与一般企业仅考虑直接的制造成本不同，京瓷的制造部门“阿米巴”在核算中还要将销售佣金扣除才有利润。
5、有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环.

回答5：

可以做的，如果企业发现有问题，在没有办法的时候，可以了解阿米巴，阿米巴是一种理念，有时候也可以看做是一种方法，我们就是做这个的，旌华阿米巴

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