关于集团管控模式创新

　　集团管控方面的问题，华彩咨询是权威。他们网站上有这方面的相关内容，是这样回答的。
　　对于集团公司来说，建立与其发展战略、业务模式和企业文化相匹配的管控模式至关重要。同样，管控体系也象其他管理系统一样需要与企业的发展阶段相适应，必然是一个动态的系统。无论是被动的还是主动的改变，管控模式的创新都存在一定的风险。顺利的完成集团管控模式的创新，是企业必须面对和积极解决重要问题之一。
　　管控模式创新集中体现在集团总部与下属分子公司之间权利与责任的重新分配，并就分权与集权关系达成新的平衡，进而建立其新的权责分配、资源共享、制度流程与监控体系，是一项的系统工程。集团决策和职能管理人员需要积极面对、周密规划、规范而又有效按照计划推进。
　　集团管控创新的关键是方案具有可操作、可控制并能够有效实施。新的管控模式的设计，其方案必须能够支撑战略目标的实现、能够满足市场环境的变化、能够促进核心业务的发展，并符合现有的人力资源管控现状。要确保管控模式创新的成功必须首先在集团公司内部达成共识，配置必要的组织资源，制定详细的操作方案，进行有效的评估与考核。
　　管控模式的调整对企业的经营必然产生深远的影响，具有重要价值和战略意义。所以成功的创新，首先要具有明晰的战略目标，为创新提供目标指引，确保不偏离集团公司的整体发展方向，使创新切实推动公司战略目标的实现。
　　管控模式的调整必须以满足市场需求为导向。公司通过参与市场竞争获取价值，内部管理上的所有创新皆服务于市场的动态需求，所以管控模式的创新内容必须体现企业经营业务的特殊性，能够对市场的变化保持高度的敏感性和灵活性。管控模式必须为集团公司与客户之间的业务关系提供良好的支持，合理的调整集团公司总部与下属分子公司的集分权关系，使集团公司既能够对客户的需求做出准确及时地反应，又能够有效地控制经营管理风险。
　　管控模式的调整必须强调以市场为导向的运营管理。创新集团管控模式，首先要对集团公司的业务进行再分类，明确核心业务与支持业务，界定现有重点业务与未来的重点业务。针对不同的业务，设计出能够体现这种差异化的新的管控模式，既要追求管理资源的有效配置，提高总体运营效率，推动核心业务的发展，同时，又能够合理规划公司现有业务重点与未来业务重点。
　　管控模式的调整必须符合现有人力资源能力现状。管控模式创新成功与否的关键环节就是管控方案与集团公司人力资源现状之间的匹配性程度，员工在能力、意识、价值观念等方面应与管控创新相适应。任何更激进的创新都可能带来更大的风险，必要时可以在最终的变革方案之间设计过渡方案，这也恰恰符合管控模式创新的核心思想。
　　集团管控模式的创新和调整是一个复杂的系统工程，必然涉及到操作细节的调整、优化，包括集团公司总部、下属分子公司、各部门的重新定位、职责调整、权限重新划分、制度流程的再造等内容。为保证创新方案得到有效执行，企业做好前期的内部沟通和方案策划准备工作。管控方案实施过程中集团公司核心管理者应该全力推动，协调利益相关者，清晰阐述创新的思路并组织实施，及时、有效处理创新过程中出现的问题。集团公司总部职能部门、分子公司高层管理人员以及对口的工作人员必须积极参与、通力合作。同时，各子系统之间的充分对接也十分至关重要。对于具体的实施方案，则更要考虑不同子系统的实施时间，既要避免因操之过急而对企业正常运营产生过多干扰又要确保在原有计划周期内完成。
　　管控模式的创新取决很大集团公司内部因素，但是只要集团公司核心领导下定决心，做好充分的内部沟通和创新准备，配置必要的资源和支持，相信管控模式的创新一定能够确定成功，反过来更好的推动集团公司的发展。