企业多元化与包容性该如何建立

2025-02-10 22:38:21

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回答1：

首先，我们先来了解一下科技行业多样化和企业融入（D&I）在媒体眼中的形象。如果你在谷歌搜索：科技行业多样性，会显示以下结果：
1.科技行业存在多样性问题，而这个问题与企业文化有关
2.科技行业的排外问题远比文化问题严重
3.如果科技行业最大的多样性问题就是硅谷自身怎么办？
4.震惊！科技行业活动仍然不能解决多样性问题
5.谁在解决科技行业多样性问题？
想象一下，如果新闻头条总是出现这样的语句，那么这个问题该有多么严重。
问题现状
D&I问题的密集度和复杂度从各个角度、各个层级影响着科技行业，Damien举例说：
D&I领导岗位：我们聘请了一位首席多样官；
员工多样性比例：“我们招聘了更多员工，因为要保证女性、黑人和拉丁裔员工比例均等。”
公司培训：“很多公司都开设了D&I培训项目。感觉受到轻视的少数群体可以站出来表达自己的想法。”
首先迈出与众不同的一步
Damien不是说投入资金、资源和时间毫无效果，但是这些因素的影响往往比较死板，缺乏人情味，而人情味恰是D&I的基础。
“许多人可能认为这是老生常谈，或感觉太简单，但是（人情味）这一点是经常被忽视的。D&I的衡量标准不仅是指标和比例。是的，指标和比例的确能够提高D&I，但我今天要把培训项目放在一边不谈。对于那些羞于向团队成员开口谈论D&I问题的管理人员，我建议你可以采取以下步骤，鼓励员工参与解决问题的过程。我的这些建议尤其适用早期阶段创企，因为这时候的你，有着最大的改变可能。我希望你强迫自己和员工沟通，进而强迫员工与你沟通。这不是发射火箭那般高深的科学问题，动起来。”
重建信任圈
信任圈一词来自喜剧电影《拜见岳父大人》。在这部影片中，罗伯特·德罗尼扮演一位挑剔的父亲，对追求自己女儿的人百般不满，包括站在他面前想请求他把女儿嫁给自己的格雷格。“本·斯蒂勒扮演的男友竭尽全力想给岳父留下好印象，却把家里弄得乌烟瘴气。这部片子里最让人印象深刻的就是岳父把格雷格拉到角落，向他介绍信任圈概念的片段。”Damien说道，“提这部片子有两个原因，首先，它实在是太搞笑了；其次它告诉我们，大多数时候，我们都不了解他人。无论是在会议上，还是在飞速发展的公司里，甚至是在上班通勤的地铁里，我们总是处于相互陌生的环境里。”
这就意味着，我们要广泛建立信任圈，且速度要快。“问题在于，即使是每天见到的人，我们的对话也从来只停留在表面。”Damien说，“对于本就认识的人，我们在工作时也不会深入交流。我们往往会说：请联系我们的公司代表。我们需要做的，是冲破表层防线。”
如何定义多样性和融入度——第一步：分析
建立信任圈的关键在于快速创造一个利于提高工作效率的环境，在这一环境下，人们可以没有后顾之忧地谈论多样性和融入度问题。
不过，首先你要搞清楚：多样性对你来说到底意味着什么？
你不必非要要求讨论会有多完美，分享过程才是真正重要的。你可以按两人一组划分团队，然后对多样性定义进行讨论。“我想要的不是字典里的定义，也不是外界的要求或媒体的意见。我要你思考，在你的世界里，多样性是什么意思？”
思考之后，你可以鼓励团队成员主动发言。如果分享过程出现停顿，没关系，这是他们所需要的。最后，确保团队成员基本发表过意见后，你可以以领导者的形象分享自己的观点。
“在我的职业生涯中，我注意到，人们往往都是了解多样性的定义的。多样性意味着无所不包，有时候人们的思维会局限于种族和性别——当然，种族和性别是非常重要的两个方面，但多样性远远不止这些。”
下一步，定义融入度。“这个词对你来说又意味着什么？再说一次，我不想要你在字典里找到的定义。你仍然可以采取上述方式，将团队成员分组，鼓励所有人发言，分享自己经历中被排挤的故事。”
虽然这些分享本不应与种族、性别、年龄甚至性取向有关，但你会发现，很多时候就是这些原因导致了排挤。
挑战
如果你重视多样性和融入度的话，你可以从上述沟通入手。“随着公司发展，这些思考会结出智慧的花朵。你会重视到曾经被自己忽视的员工，或被平台拒绝的客户，因为这时候的你，已经养成了全面思考的方式。”
作为总结，以下是你可以立即在公司内展开的行动：
1.对话。“你可以聘请几位专家，从早到晚讨论员工未意识到的偏见问题；你可以聘请一名首席多样官。但最重要的是，你是否真正掏心掏肺地和员工探讨多样性和融入度的问题。”Damien说，“你知道吗？多样性所涉及的因素非常广泛，比方说长相、语言，或是种族、性别，不要忽视任何一个员工的参与，否则你对多样性和融入度的理解会变得狭隘。”
2.融入度的多样性。“人们很容易以美国中心式的思想来理解多样性和融入度，但即便你理解了这两个词在美国的意义，不等于你就知道在法国或加纳它们所代表的含义。只有和背景不同的员工积极对话，聆听他们的想法，你才能和他们深入讨论D&I的问题。”
3.防止对立。多样性和融入度包罗各种因素——以及参与者。“在相互交流中，我们制定了许多针对特定人群的项目。”Damien说，“但是，如果占大多数的人不能参与其中，那这些项目还有什么意义呢？比方说我们制定了一项服务于女性员工的项目，这很好，但是你必须让男性参与进来！要不然，男员工会说，我才不进那个房间。扎根在企业文化里的刺，如果众人不齐心协力，如何才能拔去？”
4.在制定指标之前，先规范语言。如果你想用某些指标来衡量上述对话的成效，可以先做一些测试。“比方说员工不知道应该叫同事黑人还是非裔美国人，那你可以把他们组织到一起，讨论这个问题。最糟糕的情况就是，你明知员工的困惑，却不采取任何行动。”
5.敢于显示你的不足。“这么些年来，我指导过许多领导者。我发现资历较老的领导者往往存在一个共性，就是无法对外展现缺点，总是强迫自己做到完美。”Damien说，“但在和员工讨论融入度问题时，这一点需要改变。你可以和大家讲讲自己被排挤的故事，以引起员工共鸣，进而迅速建立亲密的关系。”

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