简述组织变革实施的程序和方式？

组织变革的程序：

1、诊断组织现状，发现变革征兆。

2、分析变革因素，制定改革方案。

3、选择正确方案，实施变革计划。

4、评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的方式：

1、对人员的变革：人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

2、对结构的变革：结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

3、对技术与任务的变革：技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。

扩展资料：

新环境中存在着驱动和影响制造企业变革的几种最为重要的力量（环境力量）：

1、顾客多样化、定制化的需求。

2、新产品的开发周期和产品的生命周期。

3、技术变化的方向与程度(颠覆性技术) 。

4、市场的变化和竞争（互/物联网、数字化和智能化）。

5、随着生活水平的提高,人们的生活态度、工作方式和行为准则等正在发生着深刻改变，进而影响着制造企业的目标、管理方式和企业文化。

另外，组织变革往往关系到公司和员工的重大切身利益，既要涉及到“新三会”，又往往要涉及到“老三会”，决策程序复杂，沟通层面和人员众多。因此，在国企实施组织变革，必须坚持民主思维，充分关注各层面、各层次需求，做好各个相关利益方的沟通解释工作。

参考资料来源：百度百科-组织变革

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：
1)组织结构诊断。其中包括：
1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图
2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。
 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？
 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
 分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质
4.组织关系分析：
2) 实施结构变革：
1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落
2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革
3.排除组织结构变革的阻力：
反对变革的主要原因:
1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
2 为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：
●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。
3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

组织变革应以三大系统为解决方案。以战略与组织效能的诊断与提升为起点，到构建企业战略人才罗盘，勾勒战略人才地图，培养引领变革的领导者，完善与变革公司治理方式，基于市场竞争及薪酬策略，针对性的设计一套符合企业实际发展的薪酬福利体系，打造战略组织能力。
一、进行组织效能诊断与构建
（1）. 现状和市场环境透视。消费者和市场的需求更新换代的周期越来越短，企业更难以预测市场的喜好变化。只有对当今商业社会所呈现的特点进行透视之后，企业才能对症下药，探索和发现组织创新的正确方向。
（2）. 企业组织画像诊断。扫描组织创新力“冰山”。发现企业痛点，组织创新力现状分析，组织健康度调查
（3）. 制定创新路径图。回归本质，基于企业的核心竞争力，制定敏捷创新路径图，打造真正的高效承诺组织
（4）. 组织力与文化。企业组织效率的提升与企业文化是息息相关的。企业在对自己的组织架构和形态进行创新变革时，除了投入时间和资金，还需加强企业文化，提高员工激励来持续提升组织能力，加速迭代.
企业的转型变革是组织能力与人才发展理念到实践的过程。我们应该建立适应时代要求、与企业战略转型相匹配的新型组织模式和运作模式；诊断组织问题，提升组织效能，激活组织活力；培养引领企业变革的高层管理者及未来领导者。
二、优化公司治理与合伙人机制
1.优化薪酬结构设计与福利计划。
基于市场竞争策略和薪酬策略，通过职位价值评估、薪酬结构设计、薪酬等级设计和多元化激励手段开发，实现企业薪酬管理的外部竞争力、内部一致性、相对公平性。
通过有针对性的调查提供专有的洞察和分析，以帮助企业做出更准确的决策
建立公司基本的职位价值序列，实现对员工薪酬期望的正向引导，达成相对公平性
通过薪酬策略与外部市场竞争策略的匹配，实现薪酬对外部优秀人才的吸引
将职位价值、员工能力、绩效实现、中长期贡献等要素与薪酬结构实现匹配，形成多元化的激励手
2. 战略绩效管理。
（1）以绩效管理为起点，结合战略解码，搭建以围绕企业战略的战略绩效管理体系为核心的人力资源发展体系，系统全面提升企业组织能力，助力企业价值持续提升。
（2）澄清发展方向以及战略路径，构建创新的土壤——建立支持战略目标、具有高度明确性的组织体系
为土壤选择合适的种子（能力）——培养和发展管理能力、建设核心人才队伍
为土壤里种子的生长提供养料（动力）——建立科学的激励与考核机制
（3）绩效管理作为企业成功运营重要的撬动点，牵引企业的薪酬机制，岗位培训等，为企业的可持续快速发展提供动力
（4）对现有绩效管理体系的优化是一个长期渐进的系统工程，需要建立指标体系、考核管理体系。指标体系的建立必须与战略解码的过程相互联动，通过战略解码，发现战略重点、梳理核心流程、识别岗位，以上述三个内容为维度，确定绩效指标
（5）通过战略解码，能帮助高层构建一个有关企业战略的对话和讨论的平台，使企业高管团队对于企业未来的战略发展路径有上下一致的认识，激发更大的动力；也是通过战略解码能发现企业的战略重点，并将绩效指标锁定决定企业发展的关键战略因素，聚焦能量，更好发挥绩效管理的作用
（6）帮助企业掌握“基于战略解码，建立绩效指标，从而推进绩效管理” 的方法论和工具，固化成企业内部人力资源工作的常态化工作
3.合伙人机制。
通过合理有效的合伙人机制才能激活人才的潜能，改变企业现状，让高管从职业经理人变成合伙人，与企业共享利益，共担风险，彻底激活企业人才价值，提升二次创业动力，助力企业将战略转化为现实。合伙人机制，它不是一套单纯的高管激励措施，其将通过企业战略价值管理，从企业价值深层驱动因素出发，基于在企业战略基础上建立的价值评价体系为基础，并通过其战略价值评价体系为激励制度的选择与制定提供评价框架与标准。再结合企业战略与业务，制定多维度的合伙人激励机制，
三、制定战略人才罗盘
1. 战略人才落盘
（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。
（2）培养一批综合型未来领导者，形成动态流动的人才梯队。
（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。
（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.
（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。
2.制定整体人才发展方案。
基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案。
3. 发现与甄别未来的领导者。
4、构建未来领导者发展实施方案。
建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。