企业处理客户退货的方法

你好，现代企业和客户仓储管理新的要求:1、仓储管理企业充分利用市场经济手段，能够获得最大的仓储资源的配置。
2、仓储管理企业具有以高效率为原则组织管理机构。
3、仓储管理企业必须以不断满足社会需要为原则，开展商务活动。
4、仓储管理企业必须以以高效率、低成本为原则组织仓储生产。实行会员制，建立长期稳定的消费市场。通过会员制，仓储管理企业以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高营业额和市场占有率。
仓储管理企业必须培养大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者才能培养起对仓储管理企业品牌的忠诚感。 会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的仓储管理企业来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。
另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
1．享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入仓储管理企业可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
2．方便。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关的资料，享受取货上门的一站式服务等。

5、仓储管理企业必须以以优质服务、讲信用建立企业形象。
6、仓储管理企业必须通过制度化、科学化的先进手段不断提高管理水平。
7、仓储管理企业必须从技术到精神领域提高员工素质。8.仓储管理企业必须掌握的新技术： 1.）交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。 2.）射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。
射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。
3.）、“无缝”供应链的运用
物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。 4.）物流卫星5.）网络的IT投入和升级管理6.）全球物流与供应链管理
仓储管理企业绝唱八步曲： 第一部曲：追。仓储管理应具备资讯追溯能力，前伸至物流运输与供应商生产出货状况，与供应商生产排配与实际出货状况相衔接。同时，仓储管理必须与物流商进行ETD/ETA连线追溯，分别是：ETD(Estimated to Departure)――离开供应商工厂出货的码头多少量?离开供应商外包仓库的码头多少量? 第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量?ETA(Estimated to Arrival) ―― 第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量?抵达公司工厂的码头多少量?抵达公司生产线边仓多少量?与VMI Min/Max库存系统连线补货状况。
第二部曲：收。仓库在收货时应采用条码或更先进的RFID扫描来确认进料状况，关键点包括：在于供应商送货时，送货资料没有采购VPO号，仓库应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否今日此时该收进;在清点物料时如有物料没有达到最小包装量的散数箱时，应开箱仔细清点，缺认无误，方可收进;收货扫描确认时，如系统不接授，应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否收进。
第三部曲：查。仓库应具备货物的查验能力，对于甲级流氓(只有几家供应商可供选择的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的A类物料)特别管制，严控数量，独立仓库，24小时保安监控;建立包材耗材免检制度，要求供应商对于线边不良包材耗材无条件及时补货退换;对于物料储存时限进行分析并设定不良物料处理时限。
第四部曲：储。物料进仓做到不落地或至少做到(储放在栈板上，可随时移动)，每一种物料只能有一个散数箱或散数箱集中在一个栈板上，暂存时限自动警示，尽量做到储位(Bin-Location)管制，做到No Pick List(工令备捡单)，不能移动!
第五部曲：拣。拣料依据工令消耗顺序来做，能做到依灯号指示拣料则属上乘(又称Pick to Light)，拣料时最好做到自动扫描到扣帐动作，及时变更库存信息告知中央调度补货。
第六部曲：发。仓库发料依据工令备拣单发料、工令、备料单与拣料单应三合一为佳，做到现场工令耗用一目了然，使用自动扫描系统配合信息传递运作。
第七部曲：盘。整理打盘始终遵循散板散箱散数原则。例如1种物料总数103个，是10箱(每箱10个)加3个零数, 在盘点单上盘点数数方法应写成10箱×10个+3个=103个。对于物料要进行分级分类，从而确定各类物料盘点时间，定期盘点可分为日盘/周盘/月盘；日盘点搭配Move List (库存移动单)盘点；每月1号中午12点结帐完成的目标要设定。
第八部曲：退。以整包装退换为处理原则，处理时限与处理数量应做到达到整包装即退或每周五下午3点整批退光，做到 Force Parts (线边仓自动补换货)制度取代RMA (退料确认：Return Material Authorization)做法，与VMI Hub 退货暂存区共享原则，要求供应商做免费包装箱供应。“帮顾客节省每一分钱” 18378希望对你有帮助！

　　中小企业：如何处理好经销商的退货问题？
　　文章来源：本站原创 更新时间：2005-11-23 9:34:16 点击数：1863 评论本文

　　--------------------------------------------------------------------------------

　　众所周知，经销商管理有三大棘手难题：一是货款难收；二是退货难处理，三是串货难控制。

　　特别是中小企业，由于产品力、资金、品牌效应等存在不足，为了谋求发展，对这些问题也只能睁一只眼闭一只眼，任人宰割。竞争越激烈的行业，越是如此。

　　目前，很多厂家由于对经销商退货缺乏一个良性的导引机制，越来越成为厂家的沉重负担。

　　由于压货风险由厂家承担，经销商没有任何压力，进货行为也因此变得草率、随意和不负责任。比如经常在旺季无所顾忌的大量囤货和大量铺货，淡季又是大量退货。大量完好的产品发给经销商，退回来时已经“面目全非”，成了不能再销售的过期、破损品，而且严重误导了厂家的生产决策、原料采购，让厂家付出了惨痛的代价。

　　对于这些，厂家往往碍于发展大计，不仅不敢怒不敢言，还要装着赔笑脸。而经销商对于厂家的“包容”非但不领情，到旺季甚至更变本加厉，“恶性循环”又重新上演。有的厂家最后终于无法容忍，便开始对退货严格限制，却不料使一向骄横成性的经销商大怒，不仅报复性的进行恶意砸价、抛货、串货，搞乱搞垮市场，而且纷纷倒戈，转去做竞品，同样让厂家蒙受巨大损失！

　　那么，有没有什么方式可以比较合理的处理这个问题呢？首先，让我们来辨证的看待经销商的退换货问题。

　　一、辨证看待经销商的退货问题

　　在企业初创阶段，或者一个新牌子初上市时，常有对经销商“不好销包退”的承诺，甚至愿意先发货给经销商、卖完产品再回款的做法，真实目的是消除经销商接新牌子的顾虑，让其感觉到合作没有风险、“不会赔钱”，能轻松的赚钱。即使如此，因为是新牌子，经销商刚开始进货也是会有市场考量的，不会大量盲目的屯货（当然有个别想骗一笔货款的另当别论），所以该时期的这种做法会对厂家产生非常正面的效应。

　　所谓经销商退货问题，其实很多是产生在合作的中后期。主要原因是由于厂家没有一个比较前瞻的导引机制，只关注对经销商签单前的心理安抚，却忽视了在能够足够消除经销商的合作顾虑之后，没有对合作之后各时期的退换货设定一个分阶段的管理控制政策。比如，我在YANNA做营销总监的时候，我们是这样规定的：合作之后半年内，如果乙方（经销商）决定放弃经销权，终止合作，厂家无条件接受乙方的全部全额退货。半年之后退货则在原进货价基础上冲减一定比例的包装损失费。如此，站在经销商的角度，因为有6个月的推广周期，这个新牌子能不能做自然分晓，如果不好做经销商就可以在这个安全期内选择放弃经销权，把余货全部退回厂家。站在厂家角度，既解决了经销商签单前的心理顾虑，达成了合作，又为今后的合作埋下了一个完美的伏笔。其实对于很多经销商来说，很多人都是做小生意逐渐发展起来的，能有今天不容易，所以当你对包装损失让他合理的承担一点损失时，他向你进货的时候就理性多了。

　　所以笔者特别强调辨证的看待经销商的退货问题。有些厂家深受退货之害后，硬性的要求经销商承担比如30~50%的退货品的损失，很容易引起经销商的强烈反弹。所以处理的诀窍就是适当的让经销商也为退货买点单，但又要合情合理，经销商能够接受，这样政策才有执行的意义。

　　另外，据我们原来的经验，很多退货损失都是可以避免或者通过加强管理来减少损失的。因此，有必要先来了解一下在什么情况下会产生经销商退货，才能做到区别对待，辨证管理，前瞻性的控制。比如，因为厂家没有及时掌握经销商的库存，而经销商自身的库存管理意识又很淡薄，造成的某些品项的过期、积压品，跟经销商经过努力推广仍然积压的不适销品种，性质是完全不同的！

　　1、经销商产生退换货的几种情况

　　下面是经销商产生退换货的几种常见情况，我们逐项在后面括号内分析了产生的原因、问题以及处理建议：

　　1)经销商经过努力推广，仍然积压的不适销品种

　　（厂家产品设计问题，必须退。）

　　2)经销商市场行为缺乏理性，特别是在厂家有包退的承诺时，盲目进货造成的过期或积压品

　　（厂家的管理措施不到位，合作的安全期之后（一般半年），需要让经销商适当分担一点退货包装损失，从而让其的进货行为变的理性；如果一时无法达成的，厂家则要加强对经销商的库存控制，不要让经销商盲目屯货。）

　　3)经销商主观上认为不好销的品种

　　（经销商的观念问题，需要改变经销商的观念。但是经销商可能不接受你的产品宣导，所以你最好的办法是要求经销商必须保持产品品种齐全，每个品项都有一个最低库存量要求，而且这个库存量内的产品不能退货，如此经销商自己的钱压在那里他的心态就会不同，就会想办法主动把产品推出去，很多公司的明星产品都是这么滑稽的产生的。）

　　4)经销商没有经过主动推广，而造成的过期或积压品

　　（经销商是典型的让产品自然销售的“坐商”，没有市场推广意识，或者经销商的合作兴趣低也会造成这种情况。厂家要加强对经销商的监督控制，比如合作后30天左右了解其销售网点的上货情况，60天左右了解产品在终端的销售情况以及经销商的真实库存，发现问题要及时处理。）

　　5)合作之前厂家对经销商评估失误，由于资源或网络有限造成的过期或积压品

　　（这种情况的解决需要迅速果断，立即将积压产品发往其他地区或返回厂家，减少过期的风险。）

　　6)品质问题、运输破损等造成无法销售的、需要退换的不良品

　　（必须退换。）

　　7)厂商合同终止时，经销商仓库的压货，以及下线网络可能产生的退换货品

　　（履行合同义务，必须退。但如果是安全期之后终止合同，退货金额是否在原进价基础上适当的打折，让经销商也分担一点退货品损失，必须在销售合同条文事先协商清楚。并在发现经销商有欲终止合作的迹象时，加强对经销商的发货管理和存量控制，尽量做到将可能的积压品降到最低。）

　　因此厂家要在平日做好基础管理工作，通过各种方式来降低或避免大部分的退货损失。

　　2、限制退货对经销商也有好处

　　1)可以提高经销商的经营管理能力和成本意识。

　　不要以为不给客户退换货就没有办法做生意，其实限制退货对双方也是有很多好处的。如很多公司现在退货的运费要由客户自己负责，也是其不容忽视的成本。

　　2)可以催生产品的真正市场潜力，为客户拓宽盈利机会

　　比如很多品种放在客户那里，下面的分销商要什么，他就卖什么，很少主动、生动的推荐其他的产品。但是如果你给他限制一个退货量，如每个新产品必须至少留一件或半件决不退货，他有了压力就会主动去推。很多“明星产品”就是在这样的情况下产生的。

　　比如我们在小护士化妆品的时候有个这样的说法：

　　什么是好销的明星产品？！什么就不是好销的明星产品？！
　　同样是这些产品你在柜台陈列10个品种，卖的好的就只有2~3个；而如果你陈列的品种增加到30个甚至50个，好销的品种就会有10个或者更多！所以一定品种的产品齐全陈列，有利于催生明星产品，有的品种还能给经销商带来长达好几年的收益。

　　二、经销商退货的处理

　　限制经销商退货要讲究手段，达到控制效果又不要让经销商产生很大压力。诀窍就是让他 适当分担 一点“心理损失”。所谓“心理损失”就是让经销商感觉到他也有损失在里面，比如要求经销商承担每件退货产品的包装损失费和运费，虽然不多，但却能让他主动关注压货问题。至于退货产生的实际损失，不能硬性的要求经销商分担多少比例。

　　很多厂家以为只有让经销商分担一定比例的损失，才是合情合理的，结果往往适得其反。所以我们强调处理的目的是提高经销商理性进货的意识，减少盲目屯货，让经销商站在跟你利益一致的立场而不是对立面，让他主动的去做好自己的库存管理。

　　1、退换货问题的处理原则

　　·科学性——方法问题

　　要讲究专业和方法。不是经销商要退什么就给退什么，根据前面所说的几种退货情况，必须退的一定要退，不该退的就不要退或少退。如客户在当地经过努力确实无法销售的品项，则应及时支持调换；相反给他适当压货客户才有压力，经销商自己的钱压在仓库，虽然不多，但是他处理的主动性和动机就不一样了。

　　·合理性——公平问题

　　兼顾双方的利益和责任，才有可能真正解决问题。厂家要做到让经销商立场一致而不是对立。 ·艺术性——手段问题

　　在前面两项基础上灵活处理。比如新老客户、重点客户进行区别对待；再比如前期求生存时政策就宽松一点，进入良性运作后再逐渐收紧。再比如没有必要一定要经销商硬性的承担多少实际损失，而是艺术性的让其承担一点“心理损失”。如此，既能解决问题，又没有影响经销商继续合作的积极性和发展心态。

　　2、处理时必须注意的两个误区

　　切忌在制定政策时的两个极端：

　　·一是牺牲厂家利益一味迁就经销商。最后演变成令厂家也承受不了的长期、沉重负担。这种情况多发生在公司初创阶段，急需销售网络时期的政策。要把握好“安全期”和“安全期”之后的退货政策的连续性和适当弹性，达到“鱼和熊掌兼收之功”。最好在合作时双方达成共识，并体现在合同里面。

　　·另外是当厂家意识到这种情况不能再延续时，往往自持已经有了市场基础，制定政策时便大辐调整为以维护厂家利益为主，导致很多经销商一时适应不了便纷纷倒戈。转向做其他竞品，同样对公司业务造成严重伤害！

　　所以一定要讲究手段和方法，切忌两边倒的极端政策。要适应企业的客观经营情况。

　　3、限制退换货的常见方法

　　·时间限制

　　对客户进货后在不同时间段的退换货行为，按照时间段进行区别对待的管理措施。一般分为安全期和非安全期。如新客户进货6个月内可无条件退换，之后退货则按事先约定的规则进行适当打折。

　　·品项限制

　　对某些特定品种比如特价或者赠送的产品如果不是品质问题，则不退换。

　　·数量限制

　　对每个时期（如每月、每季度）经销商的产品退换制定一个限制数量。如限制退货件数。

　　·单品最低压货数量限制

　　每单品经销商必须的最低库存数量，在此存量范围内不退货。比如经销商必须保持厂家的产品品种齐全，最低在一件或半件的数量范围内不能退换，实际上是给经销商一点压力，使其主动去推荐产品，不要主观上觉得什么品种好销什么品种不好销。当然最后证明实在不好销的品项，厂家要及时帮经销商处理或退货。

　　·退换金额限制

　　对每个时期（如每月、每季度）经销商的产品退换制定一个限制金额。

　　4、退换货处理的实例

　　案例：某化妆品公司合同条款中关于退货的规定

　　（文中“乙方”为经销商，“甲方”为厂家）

　　1、品质问题退换：

　　产品保质期内，若发现非人为的质量问题，如霉变、变质（乙方自身人为的质量问题及二次污染导致的变色、变质不在此列），遵循逐级退换的原则，即连锁店向乙方退换，运费由乙方负责，乙方向甲方退换，运费由甲方负责。

　　2、良品调换：

　　乙方在产品不存在品质问题的前提下需要调换产品或者退货，按以下规则进行处理。产生运费由乙方承担。

　　1）首货自发货之日起6个月内享有每单品90%的等价调换货服务（笔者注：数量限制，不能让经销商连样品都给你退回来）；但如果终止合同，甲方无条件接受乙方 100%等价退货；

　　2）6个月以上~1年内享有每单品积压库存80%的调换货服务（笔者注：数量限制），并在原进价基础上按9. 5折计算退货金额。乙方适当分担因为退货产生的包装损失（笔者注：让经销商可以接受的、又能引起他在意的“心理损失”）；

　　3）1年之后需要退换的货品，在原进价基础上按8折计算退货金额。

　　4）距有效期满12个月（含）以内或过期的产品不予退货。

　　最后，对制定政策者的忠告：

　　无论你在何种时期，何种情况下进行政策制定，一定要讲究方法，讲究策略，符合自己的实际情况！既要达成调整目标，又不要影响客户销售业绩的持续成长。

　　因为他的成长，也是你的成长！