如何不断完善各类人才职业发展通道，建立健全岗位层级管理体系

第一步：梳理业务系统
依据企业所处的行业及业务性质，界定企业的核心价值链，核心价值链是进一步划分业务模块和分析工作内容的基础。
第二步：分析业务模块及工作内容
围绕核心价值链，依据在其运行过程中所发挥作用的差异，对企业内的岗位或员工进行分类，即通常所说的职类划分。比如D公司，从事输入环节工作的员工可以归纳为采购类；从事输出环节工作的员工可以归纳为销售类；在生产过程中，首先需要具体的操作执行者，即操作类，其次需要对整体生产过程的管理、控制者，即生产管理类，另外还需要生产过程的技术支持者，即生产技术类，通过操作、生产管理、生产技术这三类人员的共同作用，以保障按时、按质、按量地完成生产任务；对于输入、内部转换、输出核心价值链，企业需提供相应的人力资源、财务、行政、后勤等方面的支持，从事这些工作的员工可以归纳为业务支持类；最后，企业是一个有机的整体，上述各项工作应协调开展，共同促进企业战略目标的实现，因此，需要一些员工来对企业内部的各项工作实施统筹管理，这些员工可以归纳为经营管理类。
第三步：划分职业生涯发展通道
在对业务模块和工作内容完成分析的基础上，接下来对每一职类进行分析，确定员工的职业生涯发展通道，即通常所说的职种划分。在划分职业生涯发展通道时，主要考虑的因素是工作技能要求的差异性，对于同一职业发展通道内的任职者，其工作技能应具有相似性，换句话说，对于不同职业发展通道的任职
者，其工作技能应具有明显的差异性。比如D公司，生产技术类的人员，有的从事工艺研发、改进，有的从事机械、电气设备管理，还有的从事土建工程管理，上述人员虽然都是专业技术人员，但工作所需的专业技术却完全不同，因此，对生产技术类人员，可进一步划分为工艺工程师、机电工程师、土建工程师三条职业发展通道。再比如，在业务支持类人员中，从事人力资源管理工作的员工和从事财务管理工作的员工分别需要不同的专业技能，因此应相应地设计人力资源管理和财务管理两条职业发展通道。
第四步：设计职业生涯发展里程碑
在每条职业生涯发展通道内划分不同的层级，通过通道内层级的晋升来实现员工职业生涯的发展。职业生涯发展里程碑的设计，其核心内容是确定每条职业发展通道内从低到高层级数量的多少，设计时主要考虑的因素包括：
●岗位层次分布情况。如果某条职业发展通道相关岗位所处的行政管理级别越多，那么该职业发展通道内的里程碑则应越多，反之里程碑则越少。比如，在D公司，无论是总部层面还是生产车间层面，都设有机电设备管理的岗位，而人力资源管理的岗位只存在于总部层面，因此，与人力资源管理师相比，机电设备工程师的职业发展里程碑要多。
●业务重要性。如果某条职业发展通道的业务内容相对重要，能够对企业整体发展战略目标的实现发挥重要的支撑作用，则该职业发展通道内应设计相对多一些的发展里程碑。比如，在D公司内部，与专业职能管理师相比，工艺工程师通道内的里程碑要多。
●人数多少。如果某条职业发展通道内的员工数量越多，则该职业发展通道内的里程碑则应越多。人数越多，则代表行政级别晋升的难度越大，因此，可在职业发展通道内设计相对多的发展里程碑，以确保员工具有足够的职业发展空间。比如，D公司一线操作工要比辅助工的职业发展里程碑多。