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6+1高效整合是什么？怎样做6+1高效整合？有没有这方面的书可以买的到？

2025-02-25 19:41:49

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回答1：

6+1高效整合高效整合：就是以更高的效率走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营、和终端零售，从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位，达到高效整合的目的。产业链高效整合是现代成本控制的新思维，它打破了传统意义上在运费和劳动力上节约成本的思想，而是从高效出发，加快资金和商品的周转率以适应不断变化的市场做市场的快速反应者。高效整合陶企持续发展是根本 “6+1”产业链即产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售+制造。著名经济学家郎咸平近日指出，目前市场竞争已经发展到了产业链战争的时代，劳动成本不再重要。任何企业企图继续利用中国的廉价劳动力走向成功，基本上都难以成功。郎以芭比娃娃为例,芭比娃娃的出厂价是1美元,但在美国沃尔玛的零售价格是9.99美元,接近10美元。10美元的交易价格减掉1美元的出厂价,中间的9美元是如何创造出来的呢?“6+1”中的“6”就是创造9美元的软环节。芭比娃娃在制造过程中,劳动力成本只有0.25美元,所以劳动力成本只占整个产业链总体成本的2.5%,廉价的劳动力在产业链中根本不重要,已经没有优势可言。以郎的观点来看，陶瓷企业要想突破目前困境，不要再在“6+1”的“1”上继续做文章，不要再在“1”上搞产业升级、进口新的设备和再在“1”上打品牌战略，要从“1”进入“6”，做产业链的整合。只有做好产业链的高效整合,做市场快速反应者,才是制造业冲出重围的关键。 “6+1”高效整合节省闲置资源根据郎咸平的提论目前陶瓷企业的危机是企业仍旧在“1”上面下工夫，而没有想到“6+1”产业链的高效整合。我国目前的企业在高效整合方面做的较好的有深圳的富士康。富士康是做OEM电脑代工的。为什么它做的好，而陶瓷行业的OEM如此艰难？郎咸平教授举例来说，第一，他做手机外壳样本只是几个小时，而别的工厂要两三天。其次，富士康和芝加哥之间的公司同时开工，和芝加哥之间形成联动，富士康休息芝加哥工作，富士康工作的时候芝加哥休息，这样富士康是24小时的工作。第三，该公司进货采用EMI系统，别的工厂只能做两三天的预测，而富士康却可以做12小时的精确预测，因此它的存货几乎为零。此外，因为它的工厂就设在大客户的旁边，出货的库存也几乎为零。 “陶瓷行业闲置的生产线那么多，我们为什么还要去建厂，这样一来，员工多，更加难管；再则，我们的营销团队还不壮大，素质还有待提高，我们从大公司中受到一些启迪，那就是我们干吗要天天去扩建，已经有很多生产线摆在那里，明明处于一种供大于求的局面，那么我们的陶瓷企业能不能合作，把各自的资源进行整合？比如说我们的抛光线停在那里五条，别人的釉面线停在那里八条，我们能不能以货换货。把战略统一，然后把战术搞好，这才能最终提高应变能力充分利用闲置资源。”行业资深人士告诉记者。 “6+1”才是最好的创新郎咸平说道：“ZARA为了加快速度，他们运用最强的创造力，首先发明一个新观念，那就是放弃创新。你要知道放弃创新本身就是一个最好的创造力，我们现在还痴迷于自主创新，但是不知道放弃创新就是最好的创新。他们放弃创新，而做市场的快速反应。这一点需要做一个分享。你只要思考一下，人家为什么这样做？你只要问每一位妇女同胞，你的衣服够吗？她们总是会说她的衣橱会少一件衣服，因为她们不知道最后需要怎样的一件衣服。如果一个消费者自己都不知道自己需要什么衣服，你作为制造业搞自主创新，你不觉得很可笑吗？所以妇女同胞不知道自己需要什么的情况下，搞自主创新就是错的。” ZARA对自己的设计师说：“你千万不要创新”，所以ZARA的设计师没有名牌，基本上都是年轻人，他们不需要创新。ZARA就是让设计师根据这三天卖出的衣服做相关设计款式，然后再根据趋势变化稍做修改。这样他们以最快的反应速度提供给市场最受欢迎的产品。占据市场优势。陶瓷行业资深人士张永农说：“模仿万岁，人类从开始到现在离开模仿就没法生存，没法进步。”张指出在模仿别人畅销产品的同时，添加新的创意在里面，使产品更畅销，赢得更多的利润空间。这个观点无疑跟ZARA的企业理论不谋而合。佛山欧盟尼陶瓷有限公司汤浩称：站在全球的高度，我们经常会发现，德国人技术是最厉害的，意大利人设计是最厉害的，法国人是最浪漫的，东方人包括日本、中国、韩国是做制造业最厉害的，但是我们发现做营销最厉害的是美国人。这个例子不胜枚举，麦当劳、百事、可口等等。对人性的关爱，对经销商是不是长期的关爱，这个是百年品牌的基础。做营销，就一定是买卖，就存在着买方和卖方。做为卖方，一定会研究买方，这是市场永远不变的规律。在这个规律下是走在买方前面还是后面这个是很重要的问题。汤总说：“在销售过程中我们发现，原来小规模的仿古砖，更能满足消费者那种对于家庭装饰的需求，更能打动消费者。所以现在大量的生产这样的仿古砖占领这块销售份额。”这与郎咸平教授的理论是相一致的，即做市场最快的反应者。赛德斯邦的总经理邱文胜则称：“把战术搞好，提高快速的反应能力。卖市场永远畅销的产品，赢得最大的利润，这个才是我们当前最应该做的”。 “6+1”高效整合品牌建设水到渠成 “你听过富士康这个品牌吗？你知道ZARA是什么品牌吗？你不是买衣服的，你不是这个行业的，你根本不知道。因为品牌根本就是你的一种错误思维。”朗咸平教授指出品牌使企业成功的结果。“像ZARA、富士康的成功是寄托于‘6+1’产业链的高效整合，当你整合以后自然有品牌。所以ZARA开始没有品牌，现在有品牌，原因不是ZARA名字取得好，是因为它‘6+1’的高效整合。因此我们一些地方政府推行的品牌战略本身，就是倒果为因，真正要搞的灵魂是产业链的高效整合。” 赛德斯邦总经理邱文胜在某大型公开场合表示：“中国已经是一个世界工厂，已经是一个非常非常大的制造基地，制造大国。我觉得如果要想出很好的行业品牌，应该是更多的去进行渠道建设，终端建设，你只有掌控了终端，掌控了渠道，你才有可能去做一个行业品牌。我经常在想，很多人在跟我谈市场经济的战略，陶瓷行业发展的规划。说句心里话，我最讨厌听战略这两个字。我认为像我们，特别是我们做仿古砖的企业，没有几个企业销售超过5亿元，一个企业在没有达到5亿元的销售的时候去谈战略有一点奢侈。你把战术搞好，因为你的市场占有率太小，提高应变能力、提高快速的反映能力，以最快的速度把产品卖出去这个才是我们当前最应该做的。”正如邱总所说只有以最快的速度把产品卖出去，把固定的产品资源换成灵活的现金资本。企业才可以逐渐壮大，当企业做大做强了，品牌自然水到渠成。 “6+1”高效整合真正的成本节约郎咸平教授以上海南京西路一家西班牙公司ZARA为例，指出在产业链竞争时代劳动力成本已经不重要了。该公司最近在服装界横扫中国，同时席卷全球。产品不但新颖时尚而且价格便宜。而其公司80%的生产却都在西班牙本土。对有人提出的在西班牙本土劳动力成本很贵，为什么ZARA公司不来中国建厂生产以降低成本这一问题。郎教授的回答是：“产业链竞争时代劳动力成本已经不重要了。” ZARA带来了一个全新的理念，那就是管理思维的大突破。该公司在如何降低成本上已经不再从过去的劳动成本上下工夫了，而是通过“6+1“整条产业链的高效整合。什么是“6+1”高效整合，郎咸平拿浙江时装业举例。浙江的时装行业，走完整个“6+1”的流程，需要90到180天的时间，而西班牙一家服装公司ZARA走完这个流程是12天，也就是说国外品牌的速度是国内品牌的15倍。国外品牌可以在仓库储存上大量的节省成本。根本不需要靠大量压榨劳动成本来压缩成本，完全可以通过“6+1”的高效整合来压缩成本，这个成本压缩更快、更大。这种高效整合，是ZARA、HN成功的本质灵魂。 “关于‘6+1’产业链高效整合的相关报道，我在报纸上已经看到了。我个人觉得这将是陶瓷行业发展的必然之势。我们公司也正在努力向‘6+1’产业链高效整合转移。但是似乎很多陶瓷企业的老板还没有意识到这一点，都还一窝蜂地跑到内地去建厂。想利用内地廉价的劳动力，廉价的原材料来降低成本。但是这样的战略布局已经跟不上时代了。以为就算你把工厂建到了西部或者建到越南，可是等到几年以后还是会遇到佛山今天的困局上来。所以只有从今天开始就走‘6+1’产业链整合道路，才是长久之计。”佛山南庄某企业老总对记者说。 “ 6+1”高效整合是陶企的必走之路建陶行业的产业调整与结构优化已成必然之举，无可回避。只有与时俱进、主动应对，才是企业的生存之道，发展之道。各企业应认清经济发展的必然规律，尊重行业发展的本质特征，放眼未来，科学规划，积极调整、主动应对，才能在这一轮的产业调整中求得生机，实现脱胎换骨的蜕变与升级。对陶瓷业的未来朗咸平教授也提出了自己的观点：这个时候的陶企一定不能增加投资，什么条件之下，都不能增加投资，相反，陶瓷业一定要积累资金，准备过冬。这是短期目标。中长期的目标，如果企业还要继续做的话，应该要努力的做战略联盟，做“6+1”的高效整合，这个高效整合一定要本土化，要个性化。这是原则。中长期目标不是在一个方面的产业升级，而是在“6+1”的“6”。 “陶瓷企业应该无论是通过政府的力量也好，企业自己的力量也好，收购兼并也好，或者搞战略联盟也好，都要把每个产品做成高效整合，‘6+1’的高效整合，这才是现代化的企业战略。而不是像我们过去那样，把这个大工厂合并在一起，做大做强，那是错误。我以前也做过这样的错事。但现在应该升级自己的理念，要从‘1’走入‘6’，这才是我们企业该做的事。”佛山南庄一位不愿透漏姓名的企业老总对记者说。

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