浅谈煤炭企业如何加强人力资源管理

2025-02-12 18:13:47

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回答1：

人力资源管理是企业管理的根本，也是企业发展的最关键因素。当前，煤炭企业在人力资源管理中仍然存在着一些问题，煤炭企业应结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取创建最佳企业文化、建立科学的奖惩机制、加强绩效考核等措施，深化对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。在此，本文试图在对煤炭企业人力资源现状进行分析的基础上，结合煤炭企业的实际情况，就煤炭企业如何强化人力资源管理作探讨。
关键词人力资源管理奖惩机制绩效考核
1煤炭企业人力资源管理现状
就煤炭企业而言，要充分发挥人力资源管理优势，只有根据人力资源管理学理论和人力资源管理发展趋势，结合行业的自身特点，采取科学合理、有序有效和以人为本的措施，才能使人力资源潜在的效能全面发挥，从而预防和降低人力资源风险。但从目前国有煤炭企业的实际情况看，在人力资源管理方面还存在诸多问题。其具体表现为以下几个方面。
1.1对人力资源管理的认识不足
其实，人力资源就是人力资本。企业拥有优良的人力资源与拥有优良的资产同等重要。企业无论大小，人力资源是否配置合理对其经营好坏、竞争胜败的关系是十分密切的。然而在煤炭企业自身，由于对人力资源的特性、作用、影响力，对人力资源与企业发展的关系还缺乏深入细致的研究，对人力资源本质的认识等方面还存在不足，“人力资本”的意识尚在进一步树立和深化之中。因此，人力资源开发、利用、管理也处于粗放型状态。
1.2人力资源开发的投入有限
多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力，而非资源和智力，对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念，使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上，不能挖掘人才的潜能，不能有效地激发员工的创新能力，不能调动员工的积极性和主动性，给企业的发展带来不利的影响。
1.3高素质人才流失严重
随着煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效的进程不断推进，人员流动的频率和数量显著增加。从相关资料显示，在减下来的众多人员中，不乏一些年轻力壮甚至有一技之长的高素质人才，原地 “趴窝”不动的往往是那些中老年和身体欠佳的员工。被减掉的大多数是人力资本含量高的管理、一线生产骨干和有相当技能的员工。人才流失带来的员工队伍老龄化问题给企业后续发展形成的压力不可小视。
1.4人力资源配置不合理
井下生产一线与地面单位的人力资源配置不平衡。特别是井下人力资源大多数属于年龄偏高、文化素质较低的群体，高质量的人力资源严重缺乏。另外，由于煤炭企业的工作特性，不可能以苛刻的条件招录员工，因此，在近年招收的一些员工中，大多数是一些在外打工多年，且因年龄偏大又无特殊专长的返乡者，其素质高低是可想而知的。而地面辅助单位也因多年来几乎没进行过成规模的招录新员工，年龄老化问题已经显得十分突出。致使人力资源接续的断层逐步拉大，有的工作不得不以外聘或临时聘用民工的方式替代。
1.5人力资源潜能开发受到挑战
在煤炭企业员工工作环境艰苦、生活条件相对较差、工资收入普遍较低的情况下，人力资源潜能开发和员工队伍稳定均受到无形的挑战。员工在工资、奖金、福利、居住环境都不如其他近邻行业的情况下，不免对企业的依存度产生怀疑，难以长期安心煤矿，难以调动其潜在的工作积极性，难以树立忠诚企业、扎根煤矿的思想。一些年轻员工往往在煤矿干几年就走人。有的煤矿甚至出现了年年招工人不够，今天招来明天走的“招工容易，留人困难”的局面。技术人才的“断层”更是越来越大。凡此种种，给煤炭企业实现远期可持续发展带来的影响和威胁是不可低估的。
从以上人力资源部管理的现状不难看出，煤炭企业面临的人力资源风险不是人们想象的那样风平浪静，而是客观存在、不容忽视的。因此笔者以为，煤炭企业应从战略发展的高度，全面审视人力资源危机的问题。对“人力资源是确保企业生存与可持续发展的基础”应该有一个较为深刻和极其警醒的认识。并在提高认识、统一思想的基础上，制定切实有效的预防措施加以防范。
2如何强化人力资源管理
作为煤炭企业该如何结合自身实际，在尊重知识、善用人才的前提下，采取相应的考核办法和具体的管理措施，来加强对人力资源的开发与管理，最大限度地发挥出职工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展强劲动力，笔者认为，应该从以下几个方面入手。
2.1树立动态的用人制度
制度要素是影响人力资源管理方式和程度最为重要的要素。要树立与现代企业制度相顺应的用人制度，重点处理“管理人员能上能下，人员能进能出”的问题。
（1）树立公平竞岗制度。公平竞岗是给人才一个按业绩和效果择优上岗的对等竞争时机。因而可对局部空缺的岗位推行公开竞聘制和竞薪制相分离。完善测试方法，重点考才能、考潜质、考岗位顺应度，试题以活题和理论应用题为主，不考简单记忆和纯理论性问题；完善面试关，采用“指导理论模仿”、“无指导小组讨论”等方式，力图科学合理，为踏实肯干、有不学无术的人搭建发挥才气的平台，努力确保“干得好的考的好”。
（2）树立末位淘汰制度。对管理人员定期停止绩效评价，实行淘汰制和诫免制。理论证明当员工身处于公平竞争环境，就会主动发掘本身潜力，越干越有劲，企业就有活力生机，因而要对管理人员实行职务“能上能下”动态管理制度，对管理人员、技术人员和技术工人实行“评聘分开、竞争上岗、按需聘用”制度，坚持有一定比例的人员落聘或低聘，从而防止企业用人制度呈现职务“一上定终生”，职称“一聘定终生”，促进企业员工素质与群体素质的谐和开展。
（3）树立岗位动态调整制度。合理的轮换工作岗位，以充沛激起人的潜能，消弭员工对长时间固定一个岗位所产生的腻烦心情。如机关与基层、基层单位之间的同一级别的岗位轮换，促进人员的合理活动，有利于企业管理理念的创新，有利于管理人员综合素质的进步，有利于党风廉政的建立。
2.2树立奖优罚劣的分配制度
坚持“效率优先、统筹公平”，健全“以人为本”的薪酬鼓励制度，树立有利于人才脱颖而出、人尽其才的收入分配制度，完成员工劳动报酬和奉献相顺应、收入能多能少的机制。
（1）树立鼓励的薪酬制度。把个人的工作义务、工作风险和工作奉献分离起来。第一对企业中高层运营管理人员实行年薪制，依据职责、风险、运营业绩大小肯定薪酬程度，合理拉开与普通员工的薪酬差距；第二树立重业绩、重奉献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。对关键性管理、技术岗位实行业绩考核与岗位竞争的薪酬制度，恰当拉开技术人员之间的收入程度，真正完成“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才鼓励机制，使人才的价值得到充沛表现；第三对普通员工实行技艺导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变；第四是对一些可计量的工作岗位尽量实行计件工资，多劳多得。
（2）改动收入分配构造。薪酬、福利是现阶段的主要分配制度。薪酬、福利包括劳动报酬、文化文娱、进修学习、医疗保健、劳动维护、年终奖励、家眷安顿等。企业可针对不同人选择不同的鼓励方式，变革分配鼓励机制，实行岗位管理工资制度和职称管理工资制度相分离，在煤炭企业设置总工程师、副总工程师、首席工程师等薪酬体系，实行多元化的分配，以稳住优秀人才和技术主干。对一些活动性较大的岗位可实行一定比例的提留，以稳定员工队伍。
（3）树立动态的分配制度。不同的岗位需求的学问和技艺不同，同一级别不同的岗位请求也不同，企业应对职位和工作分层细化，对员工工作不时的调整，使才能进步的员工去从事更高层次的、承当更多义务的工作，坚持员工工作与薪酬的动态均衡，变单一的层级制为多级制，使员工随着本身才能的开展，相应的职位、薪酬不时的提升变化，调动员工积极性，不时发掘其潜力，树立健全收入能多能少的机制。
2.3树立科学的绩效评价体系
绩效考评的结果是奖惩的客观根据，是付酬的客观根据，是调迁、升降、淘汰的客观根据。有效的绩效考评制度，应表现规范的全面性、明白性、可操作性、公正与客观性和透明性。健全绩效考评制度，能使职工普通感到公平与心服，从而加强其工作称心感。
（1）制定评价规范。先制定全面的工作剖析、职位剖析，在此根底上制定绩效评价规范，考核前将考评的规范量化、公开化，让员工明白怎样得到萝卜和能得到怎样的萝卜，评价的要素要比拟全面、合理。除制定通用的考核规范外，还应依据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、消费性人员和非消费性人员分别制定评价细则，可实行自我评价、下属评价与上司评价、特地组织评价相分离的方法。
（2）客观评定业绩。以实践工作结果为根据，经过量化指标考核，既评定工作的数量，又评定工作的质量。既考评个人业绩，又注重考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩坚持分歧。既注重绝对规范，又注重相对规范。
（3）树立反应制度。增强考核结果的的运用。将考核结果与工资、福利、提升、末位淘汰制挂钩。并依据实践条件的变化而提出评价计划的改良，减少评价误差，以坚持其有效性。在绩效考评的根底上，实行“三岗制”，对考评好的职工推行聘用制，聘用期为1—2年，考评不合格的职工实行待岗和下岗，使公司整体素质不时的循环往复、螺旋上升。
2.4完善人力资源开发的培训机制
针对目前煤炭行业人力资源现状，要想整体提高员工各方面的素质，首先必须根据企业发展规划，对职工有选择有重点的进行专门性培训开发。其次，加强战略性培训教育，全面提高职工的整体技术素质。这就要具体做好以下工作：（1）加强员工素质的提高。对素质较低的员工要进行文化补课，使其在规定的时间内达到初中及以上学历，以便更好地掌握安全操作规程及自我保安常识等。（2）加大内部高层管理人员的培训。增加本科以上学历和高级专业技术职称人员在职工总数中的比例，增强企业创新和发展后劲。对内部高级管理人员的培训要形成阶梯式的长期培训规划和体系，注重把培训学习和实际业务活动结合起来，使之具有较强的实践性。
3结语
在知识经济时代，人力资源对于企业的发展起着至关重要的作用。作为煤炭企业，更要牢固树立以人为本的观念，把塑造一支结构优化、素质优良、精干高效的人才队伍放在企业战略首位，切实加强人力资源的开发与管理，使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。

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