企业请6西格玛咨询公司前期导入六西格玛的准备工作有哪些？

2025-03-12 10:24:20

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回答1：

　　六西格玛管理要想在中国的企业成功着陆，需要前期做好充分的导入堆备。一旦企业决定导入，就要认真细致地做好导入阶段的工作。下面天行健咨询展开深入的分析。

　　企业导入六西格玛准备工作——让企业做出正确决策组织首先要判定是否具备引入六西格玛管理的条件，由于不同类型的组织其体制、发展阶段、管理现状不同，这些企业并不是都有引入六西格玛管理的内在动力。毛泽东主席曾讲过:“外因是变化条件，内因是变化根本，外因通过内因起作用。”虽然现在中国有很多企业管理者，对六西格玛管理非常感兴趣，甚至很多人跃跃欲试，但天行健咨询认为，在组织准备一定的前期工作，导入六西格玛管理的工作。

　　一、企业对卓越的追求
　　企业对卓越的追求是推行六西格玛的原动力，否则必然形神不合。

　　企业的发展定位或愿景是:做国际领先者或国内行业领先，那就必须建立国际先进的管理平台，才能打造出国际领先、行业领先的卓越型企业。比如:通用电气要成为全球商界最了不起的公司，中国的太原钢铁集团要进军世界不锈钢前三强，这种追求卓越的信念和目标驱使他们都毫不犹豫地选择推行六西格玛管理。因为六西格玛管理是企业从优秀到卓越的成功阶梯。但是，有一些中国企业，特别是有一些垄断性企业，一些规模小的创业阶段的企业，一些发展趋于稳定的企业，他们没有继续追求卓越的愿望，他们的价值观是能赚钱过优越的日子就行。

　　例如:中国某垄断型大集团，在2003年下半年总部质量部曾请专家对其所属几十家企业的质量处长进行为期3天的六西格玛管理培训，在培训的过程中专家与他们沟通，他们就说:六西格玛管理的确很好，但在我们集团推行不了。专家问为什么，他们回答说:“我们的产品不管好坏，我们国家都得用，而且目前独家经营，垄断着市场，没有竞争，所以不需追求6西格玛，只要保证安全生产，不出安全事故就行”。果不其然，这个集团到今天仍没有导入六西格玛管理。

　　二、组织中长期发展战略的需要
　　企业有了追求卓越的信念和愿景，并不意味着就可以马上引入世界所有先进的东西。为什么?
　　因为企业有了追求卓越的信念和愿景，并不一定短期就能到达，有的需要十几年的不懈努力和奋斗。也许，当前你的组织还处在基础的原始资本积累阶段。组织当前的战略主题不是管理，那么，这时应该暂缓全面导入六西格玛管理。只有已经把提升管理水平的目标放在中长期发展规划中，需要具体的策略和计划去支撑目标的实现时，才是导入六西格玛提升企业整体管理水平和核心竞争力的合适时机。

　　三、高层管理者对管理的重视
　　前面讲到，中国的企业与世界发达国家比平均寿命较短，这是现实，也可说是中国企业的特色。面对改革开放的新形势，中国近几年的持续高速增长超过了世界任何国家。因此，发展的机会很多，很容易诞生企业，但同时，由于机会很多，一些企业家盲目追求发展速度，扩张领域等，在战略选择、运营效率，管理水平、品牌，发展规模等方面远远落后于发达国家，衰落也很快。

　　在这种情况下，中国企业高层管理者，特别是大中型企业的老板们，他们的主要精力往往不在企业内部的管理上。而只有高层管理者对提升企业的管理重视，才可能决策导入六西格玛管理，特别是高层管理者对六西格玛管理的支持与承诺恰恰是导入六西格玛管理成功的最关键要素。
　　
　　四、客户意识
　　六西格玛管理六大原则的第一个原则是顾客决定我们的标准。在六西格玛管理中，以顾客为中心是最优先的事。六西格玛的绩效评估就是从顾客需求开始的，而六西格玛的改进程度也是用其对顾客满意度和价值的影响来确定的，即一切问题是始于顾客需求，终于顾客满意，即以顾客的要求为标准规格，来满足顾客的要求，真正体现一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。那么，并不是所有的企业都能认识到这一点，且又能做到这一点。我们所了解的一些中国企业，在长时间的计划经济体制下，形成了“以我为中心”，即便是口头上高喊着“顾客是上帝”，而一旦企业与顾客的利益发生冲突时，早把“上帝”扔一边了。若企业的客户意识不够强的话(像有些资源垄断性企业)，当导入六西格玛管理时，首先会在理念上发生冲突，将影响六西格玛管理的推进。因此，为什么把“客户意识”作为评估条件之一就不言而喻了。

　　五、有较好基础管理体系
　　企业的基础管理体系建设，是成熟企业的标志之一。六西格玛管理是从优秀到卓越的管理，是在流程分析的基础上一切用数据说话，要做到这一点，企业必须:有目标管理体系，绩效管理体系，才能做到企业结果目标及过程指标的量化分解和管理；还有财务预算体系、人力资源管理体系的基本建设，只有这样才有一切用数据说话的基础。

　　六、愿意在人才培养方面投入
　　关于人才培养方面的投入问题，目前已经引起中国企业的关注，越来越多的管理者认识到组织竞争的核心最终是人才的竞争。但是，也有不少企业人力资源的管理还停留在老人事、传统的劳资管理水平上，没有把人才当资源去开发和管理，也就舍不得在培养人才上去投入。所以，在人才培养方面的投入对不少企业仍是挑战性的问题。但是，如本书第4部分中我们在六西格玛管理的特点中谈到:六西格玛管理的培训是学以致用的培训。与过去开展的任何管理培训相比，六西格玛管理的培训模式是最成功的，给企业带来的回报也是最大的。它强调学习与实践的紧密结合，“培训—实践—培训—实践”，“带着项目学习”一边学习一边“真刀真枪”地实践，即把刚学到的六西格玛管理的系统知识与方法工具用于组织实际问题的分析、解决。

　　最后用项目改进成果证明自己达到黑带和绿带素质水平和认证资格。因此，黑带、绿带在这个过程中，不仅学到了先进的理念、方法、工具，更重要的是锻炼了分析问题、解决问题的实战能力。并且，改进项目不仅解决了企业的问题，还为企业切切实实降低成本，带来丰厚的财务收益。所以，对企业来说，起码是十倍以上的投入回报。因此，愿意为人才培养投入的企业才可能得到六西格玛的回报。但是，有些企业老板，每年可以花很多招待费，但却舍不得在人才培养上投入，这只能说明我们的一些企业老板对管理的认知水平太低。

　　以上几个方面，可以作为企业自评时考虑的主要方面，但也不仅限于此。主要目的是提醒企业\组织在导入六西格玛的问题上要对自己的组织有清醒的认识，避免组织不顾自身的条件而做出盲目的决策。

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