很多文章中会将人力资源管理的管理哲学定义为“人性化管理”，或者提出所谓的“家文化”，简单地认为只要高度关注人，营造一个宽松的环境，充分给予人物质激励和精神激励，就会激发人内心的热情，从而为公司发展提供源动力。
其实，我们应该客观地看待“人性化管理”，并理解其内在逻辑的可取性，但对异化的“人性化管理”，要予以辨别，做出取舍。
你可能对“人性化”会错意了
其实，从字面意义理解，“人性化管理”有其十分可取之处，即管理必须符合人性，遵循人发展的规律和特点，在企业与员工之间取得良性的平衡，最终达到双赢的状态。但很多时候，“专家”的论证会将“人性化管理”异化为极端偏向满足人的一切需求，这种做法其实不可取。
“人性化”并非“任性化”
“人性化”异变的第一个特征是“任性化”。很多提倡“人性化管理”的文章或书籍，本质上对“人性”的理解比较肤浅，只是简单地把“人性”等同于“需求”，仅仅考虑人的“自然属性”。因此，会将“人性化管理”简单为“满足人一切任性的需求”，这就会使原先很好的管理探索走进了误区。
“人性”是复杂多变的。虽然从各层面文化中对“人性”的一个维度进行了深入思考，得出了人性本善或者人性本恶的终极命题，但这是一个终点性的认识，从实际表现看，人性并不会简单体现出单一维度，而是会随环境、阶段的变化来改变自己的特征。
因此，在企业中满足“人性”，并没有简单普适性的方法，必须研究组织的经营环境和内外部各种特征，以联系和发展的角度看清关系与趋势，才能采用适宜和正确的管理方法。
因此，很多“家文化”会将“人性化”简单为“任性化”，将员工和公司看成一个家庭，用溺爱的眼光去看待员工的需求，即使“任性”也会在“人性”的外衣下一带而过，同时用异于寻常的奖金、福利，不合时宜的办公条件来作为“人性化管理”的明证，呜呼哀哉。
“人性化”并非“人情化”
“人性化”异变的第二个特征是“人情化”，这是简单理解人“社会属性”表现。人区别于动物的一个因素，就是人有社会属性，能用语言交往，且各类行为背后都有意识指导的影子。
很多时候，公司所谓的“人性化管理”会异变为“人情化管理”，凡事讲人情，讲关系，人情高于一切，这种管理倾向会在“家文化”提出后达到极致。
“家”的概念会天然影响我们，血浓于水，血缘关系高于一切关系之上，所有的交往必须在血缘的关注和影响下开展，一切问题都可以用血缘来解决。
“大义灭亲、六亲不认”是这种关系下的异类，超脱“血缘”边界的所有行为都被认为是不妥当和令人唾弃的。
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在真正的家中，血缘关系是重要的，但也并非高于一切，更别说在企业这个虚拟的“家”中。从人性的属性来看，人性是高度复杂的，在不同情境下有不同的表现特征，因此就企业而言，更重要的是引导人性善的一面，抑制恶的一面。即使很多时候那些“看似不近人情”的行为背后也是为了激发和鼓励更大的善。
从这个角度讲，“人性化”的实质之处在于是否激发善意。此时，对单一个体“恶”的纵容和妥协，就是对集体“善”的压制和欺凌。
总体而言，“人性化管理”不能超脱于常规管理规律之外，必须在保证航向正确，成长正常的情况下，才有可能体现成效。
人情是重要的，但在企业这一特定框架下，人情需要为很多东西让出位置，这需要我们在心理上和生理上都做好充分准备。因此，那些简单提出“人性化管理”以及“家文化”的文章和书籍可能会让人在这些方面产生误解。
“人性化”应该“绩效化”
企业存在的本质，无论是造福社会、满足需求，还是不断创新，其背后的逻辑都是“可持续发展”，是达成绩效的。
所以，“人性化管理”也必须以“绩效达成”为基础，同时反过来，“绩效达成”可以更好的“人性化”。
因此，“人性化”应该成为回答企业发展为了谁，有益谁这个问题的合理答案。人是目的，不是工具；企业发展必须依靠人、为了人才是“人性化管理”的合理注解。
企业最“人性化”的措施不是无限制地给予高额薪酬福利，不是让人流连忘返宽敞舒适的办公环境，而是一个倒逼员工不断成长的“场”。
只有一方面用“绩效”的鞭子推着员工往“舒适区”的外面走，另一方面给予员工付出匹配的回报，将企业的发展与员工个人的成长牢牢地绑定在一起，这才是“人性化”的最高境界。
“人性化管理”本没有错，其内核高度重视了人在企业框架中的重要作用，将人作为发展的最终目的。但想当然把“人性化”定义为“无论如何，都要满足人的一切需求”，此时解释的前提就存在着天然的缺陷。
因此，我们要正确认识“人性化管理”，一定要其定义为企业发展与个人成长的动态平衡，要合理解答企业发展“为了谁”和“依靠谁”的问题。如果是这样的“人性化管理”，大家都会举双手赞成！
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达成“人”与“财”的双赢
公司存在的根本就是取得长期发展，拥有社会影响力，在“物”和“人”上取得双赢。在提高公司绩效的同时，进行人性化管理，就是最好的注解。在现实生活中，企业方面应该如何做？从哪些方面着手呢？
好的情绪推动绩效完成
一个人工作时有良好的情绪才能有良好的工作效果。调整员工情绪，一是改变引起情绪的事情本身；二是改变员工对事情的看法，即改变认知。
创建积极情绪的积极行为，从以下三方面去努力：
明确目标，给员工进行合理的职业规划。
适当增加员工的心理培训。
多沟通，多谈心，化解员工的不良情绪。
CASE 1制作驾驶员心情指数“晴雨表”
为了准确地了解职工的情绪状态，济南公交制作了驾驶员心情指数“晴雨表”，分别印有“晴天”、“阴天”、“雨天”三个区域。晴天栏里写着“恭喜你有个好心情”，阴天栏里写着“一点小事，别放心上”，雨天栏里则写着“心情不好，请向我们倾诉”。
另外，还把情绪源细分为车队综合、营运调度、安全、机务、服务卫生、个人思想、生活家庭等小栏。晴雨表的左侧写有“运行中注意安全，下班后心情愉快”的祝福语。
通过“晴雨表”，每个职工都可以把来自方方面面的压力表露出来，管理人员则可对职工关心的问题一一进行答复。通过这个交流平台，管理者能够及时地发现、掌握职工的不稳定情绪，帮助职工解决工作生活中出现的问题。
例如，某位驾驶员出车途中遇到堵车，被堵了3个小时后，再加上家里的烦心事，心情非常不好，一气之下就把照片放到了“雨天”栏。车队领导发现后，耐心倾听，细心开导，直到这位年轻人又面带微笑、朝气蓬勃地投入工作。
此外，营运车队还根据工作需要，增设了“晴雨表伴侣”——队长信箱。职工在不方便直接表达个人情绪或困难时，可以通过信件的形式进行倾诉，车队坚持每日整理，力求一日内解决，进一步搭建起干群交流、沟通的平台。
放权 成就其价值
员工在职场中经常看不清自己工作的意义与目的，不明确自己能带来什么样的价值，或者根本看不到自己的价值。
这时候，企业方面需要让员工看到可期待的、有画面感的愿景，并将这个愿景与当前的工作连接起来。比如，可以对下属适当授权，在执行过程中，让下属有参与权和适当决定权，让员工感受到自己存在的价值，也就会将企业的事业当做自己的事业去拼搏。
CASE 2 解放自己 成就团队
领导A在刚创业的日子里，什么都要操心；对产品、对员工、对客户，什么都要负责。渐渐地，感觉到力不从心。
为此，几个创始人经过商谈之后决定放权。保留5个最核心的模块，其余全部放手。
接下来的日子，领导A稍稍松了一口气：“工作量明显减少了。之前经常要工作到夜里一两点，那段时间，差不多晚上十点多就可以收工回家。”
虽然一开始有点不适应，“从某种程度上讲，自己直接掌握的权利减少了，在某些场合自己从主角变成了配角，而主角却是自己的部下，总是觉得怪怪的，一时还真调整不过来。”
后来，适应了，习惯了。再后来，胆子更大了。如今，领导A手中握着的模块数量仅剩3块了，转身成为管理者，专心去思考企业战略性的事情，留出精力去处理一些突发的、非常规的事情。
员工获得了更多行使权，对企业也更忠诚了，一切都步上了正轨。
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良性文化 提升敬业度
积极正向的企业文化和公司氛围能够使员工产生归属感，提升敬业度。
在核心价值理念中，像惠普公司“尊重个人的主观精神”，默克公司的“我们从事保存和改善生命的事业”等，激励了一代又一代惠普人、默克人热爱自己的公司和事业，共同追求公司的基业长青。
CASE 3 坚决相信员工
在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。
另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
这种良性的文化，才能够更好地留住员工，成为企业真正的一份子。
与那些只停留在“人性化”管理的表层做法的公司比起来，以上这些举措将绩效与员工的幸福指数结合起来，在人性化管理的同时，也提高了公司绩效。是各个企业值得学习的榜样。
深入的“人性化”管理能够激发员工的主观能动性，积极改善个人绩效，同时沉淀个人优秀实践经验，开发成课程分享到整个公司。
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