公司KPI绩效考核问题

很多企业都想做绩效考核，但大多数都不太成功，归纳为五大主因：
一、认知上的问题
企业为什么做考核？是以下这些目的吗？
1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；
2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；
3、用来作为发奖金的主要依据；
4、用来作为定岗、晋升等的标准。
绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。
绩效考核不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。
二、技术上的问题
绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。
三、人的问题
绩效考核的推行确实有难度，主要难在以下方面：
1、复杂的不是方法，而是人的思想；
2、统一方法前，先要统一思维；
3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；
4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；
5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。
因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。
另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。
四、模式上的问题
绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数考核都是KPI+CPI+BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。
有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取***核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。
而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。
如果绩效模式用错了，结果是什么？1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。
五、文化与价值观的问题
很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。
如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。
如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

楼上回答都还是陷在传统的绩效考核思维里边，无法自拔。
只要有考核，就一定会有KPI，只要有KPI，就一定难以公平衡量。
中国一直以来就管理理论缺乏，所谓的绩效考核，都是从国外引进来的一套体系，在中国的国情下，难免水土不服。我服务过上百家企业，几乎很少看见绩效考核有做的好的，出了效果的。大多数都形同鸡肋。不考核吧，心有不甘；考核吧，成本高，不见效果。
有没有换一种管理思维：从如何管控考核 转向：如何不管，不考核？
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无为而治：设计自动运行的企业制度
换个视角看管理，相信你会有新的收获

2022年即将过完展望2023年，许多企业都陆续开始了企业年终考核，作为企业管理者你是否有曾经遇到以下问题，根据YOOV人事管理的经验总结若是看到下列三个现象，其实立即可以知道公司推行KPI不会成功，连带也可以看出公司的管理问题所在。

1：主管人员不知道部门要订定什么项目来当部门的KPI

2：主管订定KPI后，定期的检讨中不知寻找改善点。

3：年终考核时，最高主管还是凭印象分数及人情来调整员工的绩效分数。

以上是很多企业遇到推行KPI出现的经典问题，除此之外还包含部门如何承接公司的策略转为部门自己的目标，部门目标如何往下展开到课阶目标，KPI要设定什么内容，KPI的分数如何计算，实际的绩效如何评分，如何连结到个人调薪与升迁等等问题。但这些问题，做过一次后就会逐步熟悉。反而若是看到上述三个现象，作为企业管理者应该引起重视。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
必须明确的是，绩效管理是工具，是方法，而不是目的。
很多公司为绩效而绩效，忽视了绩效的目的，这是其一。
其二，KPI指标设计不合理，过于繁琐，不易操作，不易考核。KPI叫关键指标，既然是关键，就不会太多，太多了反而不是关键。
第三，KPI设计不是以激励为主，而是以负激励为主，这要扣，那也扣，影响员工情绪，执行起来有太多的软阻力。
第四，绩效管理毕竟是管理，管理必须为经营服务，主次之分要明确，所以出现很多公司运用绩效管理后，反而没有起到提升业绩的提升管理的目的。
以上仅供参考。