人力资源考勤存在那些弊端？

人力资源考勤可能存在的弊端：
一、不存在考勤制度
俗话说“没有规矩不成方圆”，企业在用工的过程中要对员工进行一定的管理和约束，其中最行之有效的手段就是要求员工按时上下班，所以考勤管理制度是必不可少的。但是，少数单位由于规模较小、刚成立或者员工几乎全为业务员等原因而不实施考勤管理，这些都直接或间接地为用工风险埋下隐患。一旦出现劳动争议，若无法提供考勤记录，则仲裁机构或法院将可能采信员工的主张，会使单位蒙受一定的损失。
二、考勤规定不明确
企业的考勤制度往往涉及工时制度、工作时间安排、加班的申请程序等，如果这些内容不够明确或与劳动合同存在冲突，同样会为劳动争议埋下隐患。譬如，企业考勤规定往往会忽视对加班的认定标准。加班是否须必须经过上级领导的审批?员工超时工作究竟是个人行为，还是公司行为?这方面问题往往是劳动争议中非常常见的争论焦点。所以，用人单位最好明确加班须经审批的程序，这样就可以避免员工因个人原因超时工作却可以索要加班费的情况发生。
三、出勤违纪处理不当
某些员工在考勤的过程中可能会出现违纪的情况，常见的主要有旷工、代打卡、迟到早退等。对于“旷工”行为，并不是通常认为的只要员工无故缺席未作报告就成立的，例如员工因病休息却没有及时提交病假单就不属于旷工。因此，用人单位负有核查员工缺勤原因的义务，并尽到合理的告知义务。

人力资源考勤是企业人力资源管理中必不可少的一项。
如果说弊端，也有，大体有几个，如下：
1.不够人性化。（似乎强调工作时间内，工作量的必须完成，但有些工作是要加班或带到家里做。)
2.形式主义，容易被动
3.滋生腐败，（如带打卡等）
4.公平性。（好的员工，是需要给予信任的）
总的来说，好处远远大于弊端。
我有一次有个同事让我带打卡，被经理知道，开会的时候被骂了，呵呵！！

问题1：企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成
解决：
1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维,高层企业团队领导力的培育与开发（人力资源管理的第一责任人是CEO，企业家的角色转型）。 2.构建具有战略意义的人力资源组织体系与人力资源决策机制与程序（董事会人力资源的责任承担与组织设计，高层经营团队人力资源委员会）3.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等） 4.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设） 5.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化） 6.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）
问题2：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力，人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）
解决：
1.员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务，构建分层分类的人力资源管理体制； 2.关注员工需求，强化与员工的沟通与知识经验共享系统的建立 3.从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立 4.人力资源专业只能部门要从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场） 5.持续提升人力资源职能部门人员的专业技能和服务能力
问题3：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节
解决：
1.以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。
2.提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理
3.为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。
4.开放多种职业通道。
5.人才的分层分类的管理与多样化的雇佣模式及激励模式
问题4：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率与系统效率低下,冗员与人才短缺并存。
解决：
1.核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。
2.优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。
3.建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。
4.建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。
5.建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。
6.依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。
7.从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。
问题5：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。
解决：
1.基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个最高境界）；
2.牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态；
3.科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥；
4.面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率；
5.创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。
6.将人力资源与文化管理融为一体,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力

1.形式，
2.只是限制迟到、早退，
3.与业绩、效益不挂钩，
4.只能反映出勤率。

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