我国民营企业文化发展现状

着重点在企业文化。

2025-02-06 20:04:56

推荐回答（4个）

回答1：

中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中推行企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式，比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同.在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法.在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则。而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、的人事管理制度。
文化整合必然有着两种文化的比较和融合，做到让文化的摩擦和冲突给整合造成的阻碍降到最小值。
2．企业跨国并购的文化整合策略
相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购,中国民营企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的和技巧,才有可能取得最终的成功,结合中国民营企业的现实情况与海外文化的差异,中国民营企业跨国并购.
在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突,如在并购的前期准备过程中,应让并购后整合实施团队参与到准备过程中,以加强并购后整合工作的计划性,及早发现,尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分,通过对企业文化整合难度的审计,中国民营企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异,另一方面能够发现对协同效应的实现最大的关键因素,让中国民营企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位，负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴.充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点.中国民营企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,相对而言,这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，而与这些企业相比,中国民营企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化和国际化竞争的角度看,仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分,中国民营企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的同化，此外,从文化整合的角度出发,中国民营企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业.“文化的变革意味着行为的改变”，一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位，而在中国本土企业里，这种有国际化思维和胆识，能让并购双方都能接受领导人才还是比较缺乏，所以聘用有胆识和魄力国外的企业家来管理新的全球化企业不失为有益的尝试，在这方面,联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子.慎重对待对方管理者.由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，他们就有可能集体离职。这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低.加强跨文化培训.在当今世界市场，如果在整合方面耗时耗力，必然会丧失绝好的市场机会，所以让审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向的同时，还要加快整合速度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德�6�1南德勒很早就提出，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多跨国公司普遍认为，中国经理有较强的能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作，因此,Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能.

回答2：

企业文化是组织成员共享的、重要的价值观、信仰和认知的集合体，是组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。为组织成员提供了模式化的思想、感受和反映，从而引导其制定决策和进行其他行为。
组织文化的内容、结构十分丰富，归纳起业主要有四方面：
1、组织哲学：是对一个组织的共同价值观、最高目标的理论概括。它是组织精神、组织形象、组织规范的理论基石，是组织活动的基本指导原则。即“经营理念”
2、组织精神：组织精神是组织文化的核心。组织精神是组织在特定的社会环境中，精心培育而逐步形成的，并为组织全体成员所共同认同的心理态势、价值取向和主导意识。是组织“人”在一定条件下所形成的道德规范、行为准则。组织精神常常被总结成某种观念、信条或口号，成为组织“人”的信仰并在实践中体现。
组织精神一般包括：对社会、国家、民族作出贡献的理想追求；组织的价值观；组织群体的信念。
组织精神的影响因素有：社会经济制度、社会经济发展状况、历史文化传统、组织个性、领导者素质。
3、组织形象。组织形象是指得社会认同的组织文化的综合反映和外部表现，是组织产品、服务、人的素质、公共关系、经营作风等在顾客和社会大众中的总体印象，自然便会得到成倍的社会回报。如组织是勇于创新，产品都是高档品（质量上乘，功能完善）。
4、组织制度。组织制度是组织文化的重要组成部分，它是保证生产、劳动正常进行协调组织内部“人”之间的关系以及组织外部关系，推动组织“人”团结合作，调动各方面积极性的重要手段。组织制度是组织每个成员都有必须遵照执行的行为准则，如果违背了，就会受到批评或处分等。
组织文化的层次包括三个层次：
1、物质文化层
2、制度文化层
3、精神文化层

回答3：

只个题目有点大，简单说几句自己的体会供你参考。
民营企业群体庞大，一般情况，中小型民营企业的企业文化，非常有可能是“老板文化”，基本的原因我个人认为可能是很多民营企业老板未搞清楚本身价值与企业价值之间的区别造成。
很多大型民营企业在企业文化做的也不错，可以具体行为化贯彻下去。

回答4：

大部分没有形成独特的企业文化！

最新问答

一套全自动电脑洗车设备要多少钱

小米2s能用三星充电器充电吗

因为6x8＝48，所以48是倍数，6和8是因数。（）判断对错