如何做好集团公司管控?

　　母子公司集团化是关键!任何集团既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。
　　√ 在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
　　√ 在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
　　实施集团化管理模式，分权抑或集权也是一个重要话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
　　在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
　　如想了解更多集团管控相关内容，可浏览我公司主网站相关页面。

希望上述回答对您有所帮助！

“集团管控屋顶图”，全面地介绍了集团化管控的体系结构：

（1）基于企业战略审视，确定集团对各业务板块的管控模式；

（2）设计集团管控的结构体系，通过集团、下属两级组织架构的设计，治理结构的设计、管控条线与权限管理的设计，建立起集团管控的静态架构；

（3）设计针对不同业务域、管理域的管控子体系；

（4）通过总部制度建设形成法制化的管控基础，通过制度的向下穿透，实现管控动作的落地，同时，通过关键流程的优化，统筹考虑管控的效率问题；

（5）通国信息化手段，实现管控的数据化运营；

（6）通过组织绩效对管控体系的效能进行管理，通过内控对管控流程的合规状况进行管理、通过审计稽核对经济活动的风险控制进行管理，同时，实现闭环反馈与动态纠偏。

这套体系已经经过了数百家企事业集团的应用验证，并且获得了中华人民共和国著作权，是既有理论架构，又能够真正落地的集团管控体系，是中国集团管控研究中目前最为系统和具有实践意义的方法论。

母子公司集团化是关键，任何集团既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。
√ 在管控层面:集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
√ 在整合层面:当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权也是一个重要话题。在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。在解决这些问题的过程中，建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情况下，提高其预期收益，使得对中高层的价值评价和价值分配同公司的长期利益结合起来，这无疑也是一个重点和难点。
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