光明牛奶的市场定位和市场选择是什么?

如题

2025-02-27 02:46:00

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回答1：

1、竞品

高端产品有光明、伊利、蒙牛、三鹿，主要在商超和较大的商店，袋装主要以三鹿的百乐包为最好。但整体来看，这些产品价位较高，不是我们的主要竞争对手。我们真正的竞争对手是当地的三晶和好友，但他们的包装较为粗糙，价位1元/袋，没有较系统的推广活动。但三晶是20年的老牌子，有其固定客户，好友是近年才上的新品。

2、渠道

通过对百货商店、便利店、路边店的走访，我们意识到，三晶和好友与这些店面已由多年的业务交往，忠诚度较高，但他们也有抱怨，由于保质期3～5天，并且不退货，利润低，容易造成损失。但整体来看，他们排斥新品，由于天滋在市场上造成的负面影响大，产生不信任，但也有少部分愿意以赊销的方式尝试销售。

同时，我们也对消费者进行了调查，通过在社区进行的深度沟通，少数消费者对天滋虽然颇有微词，但只要能够保证质量，实惠即可；另外一部分对天滋印象不深，总体来说，消费者对卫生和能提供送奶到家表现出较大的兴趣。

3、促销

高端产品在主流渠道促销活动不间断，大部分是买赠的常规方式，而天滋真正的竞品三晶和好友却没有明显的促销活动。

SWOT分析

优势：天滋的包装新颖，专业设计公司设计；其主推的酸奶量大，250克包装；价位比同类低0.1元；同时，有强大的技术支持，由郑州牧专的专家指导；确定拳头产品，精确定位；天滋在渠道和消费者心目中有一定的认知。

劣势：天滋曾因产品质量和市场管理而没落，造成渠道商和消费者都有不同程度的负面影响。

机会：市场上同类产品没有系统的营销活动，同城的竞品没有形成较强的品牌，天滋可以在营销上突破传统，击败对手。

威胁：是在夹缝中求机会，高端产品中的伊利、三鹿旗下的百乐包间断性的搞一些促销活动，由于他们的品牌认知度较高，保质期较长（一个月），将会给天滋上市造成一定的影响，低端产品三晶和好友如果提高促销力度，给渠道商更好的服务，天滋将不能在渠道上有所作为。

营销是一个系统的工程，通过调研和市场分析，我们认为，要想成功上市，就需要在对手没有觉醒的时候，领先一步，在对手没有做到的地方，我们做的更好，只有在营销策略上比对手更务实，在战术运用上比对手更快，我们才有机会占领市场，成功上市。

营销策略先人一步

战术服务于战略，市场的成功在于每一次战术的出色表现，每一次战术的成功都服务于整个市场推进的战略意图。而营销策略是指导每一次战术运用的方法，要根据因地制宜的原则，采用更有效的营销实施计划，先人一步，占领市场。天滋如何上市，突出重围，树立品牌，占领市场，我们采取了一系列的步骤：

一、建设终端，预热市场

在天滋再次上市之初，我们就意识到同档产品是在建立终端，建立终端是有终端，他们把产品推到终端之后很少进行管理和后期维护，只是在终端拥有一个位置，对终端来说，只是有这样一个产品而以。我们提出了建设终端，而不仅仅是拥有终端，还要不断的改造终端，把终端打造成强势终端，让天滋成为经销者喜爱的产品，成为能给他们带去销售愉悦①的产品。建立和建设，一字之差，则谬之千里。

人都有跟风的心理，对于大部分经销者来说，他们对销售好的产品一样追逐。如何让天滋成为经销者追逐的对象？

通过建设小区域的天滋牛奶品牌店，达到以点带面，给其它终端客户示范的作用。

于是，天滋牛奶把整个市区划分为12个小区域，每个小区有一名业务代表，同时，招聘的20名市场推广代表分成5个小组，根据每一区域的需要进行市场推广活动，由业务代表申请推广小组协助。

每一个区域的小店有数百家，如何让这些不愿意进货的商家能够进货，并最终卖货呢？

A、我们要求业务代表在各自的区域进行尝试性的铺货，收现款，保证每天如果没有卖完，调换新货，并且保证质量。

B、在产品上市的一周内每个区域必须选出3家重点位置的店面。

C、在这3个位置中必须选定一家能够与我们密切合作的商户，我们将重点支持。

通过第一周的铺货，虽然有50％的店面没有接受我们的产品，但总体上我们的营销工作还是按计划进行着。

我们要在每一个小区域建设3～5家品牌店，形成影响力，带动其它小商户。在市场推广小组的协助下，我们的建店工作在有条不紊的进行着。

建店的第一步工作就是宣传。我们的宣传品有横幅，展板，广告喷绘，宣传DM。内容如下：

横幅：天滋牛奶，卖三赠一；天滋牛奶，新品上市，免费品尝！

展板：第一块，企业简介；第二块，质量和技术介绍；第三块，品种介绍；第四块，承诺。

传单：介绍牛奶知识和饮用天滋的好处。

建店的第二步工作是促销。我们对促销现场做了严格的要求，如宣传品的摆放，必须按顺序，横幅挂的高度，展台摆放的位置等，在促销的过程中，对推广人员也进行了要求，服装统一，干净整洁，不能谈与工作无关的事情，接待顾客要用礼貌用语等都有详细的规定。

通过这样的宣传推广，一个新天滋的形象展现在消费者面前，我们所选定的品牌店，销售量都是节节攀升，平均每个店每天都有300元以上是销售额，最高的700多元，这对于一个小店来说，意味着每天两个小时，纯利润50～150元。店主当然愿意与我们合作，在和店主的协商下，更换了他们的店头，换上了天滋专卖店的VI店头，整体一个免费的广告牌。

随着工作的推进，每个区域都有3～5家这样的品牌店，销售量也日新月异。但我们发现了一个问题，如果没有搞促销推广，品牌店里的销量将会降低1/3，甚至更多。经过观察我们发现，我们的推广人员如果不去协助商户，他们就会简单的布置现场，不能烘托出气氛。

回答2：

看着碗里“忘了”锅里

据了解，随着云南本地市场的竞争程度愈演愈烈，供求矛盾将日益凸现。

有业内人士指出，牛奶之争的必然性有其历史背景和现实因素，随着本地牛奶
市场逐渐趋于饱和，固定一地的做法无疑满足了不企业扩张的胃口，这时走出去就
成为必然的选择。昆明市农场管理局有关负责人此前在接受采访时曾流露出这样的
遗憾：“迄今，还没有一家‘云南造’牛奶企业走出红土高原，将目光投向省外市
场。众企业在盯着本地市场这个‘碗’的同时，竟忘了国内乃至国外市场这口‘锅
’。”对此，在昆明一定市场的某牛奶公司的负责人向记者坦言：“走出去谈何容
易，人家一个三鹿集团就拥有65000头奶牛。滇奶要成为乳品界下一个‘红塔山’
，首先面临的便是资金问题。”

危机下求变

市场法则告诉我们，整个产业的觉醒和走向成熟，必然会造成企业个体的严重
危机；一个品牌强大的同时，必然伴随一批品牌的衰落和死亡。正是基于这一原因
，省外一些牛奶企业已开始重新调整战略方向和市场定位，其中有大手笔的并购，
法国达能集团参股光明牛奶可以看作牛奶王国进入变革的时代的标志，也使得牛奶
大战从产品、营销的比拼升级到资本的比拼。更重要的是，国际食品巨头的外资介
入，已从原来主打国际品牌转向鲸吞本地品牌，以兵不血刃的手段重洗产业格局。

云南大学的一位经济学教授指出：“危机往往使得企业之间进行着微妙的合纵
与连横，老对头甚至变为好朋友。在竞争日趋激烈的背景下，雪兰、海子、前进、
邓川共同携手，以云南良好的自然环境和气候为优质奶源为保证，打造‘滇奶航母
’也并不是不可能的事。

诚如邓川乳制品有限责任公司一位工作人员所言，牛奶市奶不可能由两个三个
品牌垄断。所谓“垄断市场”的说法，也会以一个区域的数家本土企业联合的形式
出现。看来，滇奶要真正“走出去”，唯有捏成拳头才成。

无论最终如何，牛奶王国的攻伐战会一直长期地持续，在“出去”与“进来”
还没有分出胜负之前，危机才刚刚开始……

回答3：

市场需求

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