“σ”（音Sigma）是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度，称为标准偏差。
1987年，Motorola公司面对日本严峻的挑战，建立了6σ的概念。基于统计学上的原理，6σ表示品质合格率达99.9997%。换句话说，每一百万件产品只有3.4件次品，非常接近“零缺点”的要求。
实施6σ方案后企业可取得以下效益：⑴顾客满意度提高；⑵市场占有率增加；⑶产品缺陷率减少；⑷作业周期缩短 ；⑸生产成本降低；⑹投资回报率提高；⑺产品/服务开发加快。
近几年来，6σ管理在西方企业中倍受推崇， 已不仅是一种潮流，而且在不断突破。
一、 6σ方法的发展历史及现状
真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化，则是在著名职业经理人杰克?韦尔奇（Jack Welch）领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始全面推行6σ管理战略，使6σ逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为企业最为重要的战略举措。1996年当年节约成本收益3亿美元，1997年为7.5亿美元，1998年为15亿美元。利润率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%，市值突破30000亿美元。Jack Welch先生为GE制定的三大发展战略：6σ、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。
继摩托罗拉、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施6σ管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施6σ的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向6σ进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将6σ战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（City Bank Group）、全球最大的B2C网站公司（Amazon.com）等也成功的采用6σ战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。还有一些政府机构也开始采用6σ的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的3σ上下提高到了接近5σ的程度，而日本则已超过了5.5σ的水平。可以毫不夸张的说σ水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
6σ方法目前在亚洲地区仅有中国台湾、香港、新加坡、南韩等地区有极少量的运用，国内应用则更为少见。
二、6σ方法理念
在企业管理中，6σ首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的σ值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假设一年里该航班共运营了200次，我们允许在五点半之前到达都算准点到达。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1σ。如果该航班的准点率达到6σ，就意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。流程的σ值与百万次机会所产生的不良品率有如下关系（考虑到1.5σ的偏移）：
不良品率 合格率（%） σ值
3.4 99.99966 6
230 99.977 5
6200 99.38 4
66800 93.32 3
又如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有 6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
6 σ管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代表着一种全新的管理理念、一种管理哲学和方法。即要企业改变过去那种“我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 σ管理的目标还差得很远。6 σ战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。各级组织管理者应该把重点放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。6 σ管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是企业内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。而6 σ更有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作。6σ会改变个人行为，企业行为乃至企业文化。
6s与传统的质量活动有着明显的区别。 6s管理的基本原则是：提高顾客满意度和降低资源成本。在任何时候，顾客满意的情况对企业而言都是极为重要的，它在很大程度上决定着企业的市场份额，因此也可以说决定着企业的生存和发展。企业要取悦于它的顾客，可能需要很大的投入。换句话说，对顾客有益的不一定会对企业有益。但大部分企业毕竟是以赢利为目的，通常管理层的首要任务就是为股东创造价值，因此这个问题困扰了许多质量学者。6σ则强调从整个经营的角度出发，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。
降低资源成本和风险是6σ管理的另一原则。6σ中蕴含了这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有风险都可以以缺陷的形式表示。6σ的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6σ来降低风险意味着所有方面业绩的提高，如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。
通过6σ努力，顾客和企业可以同时获得满意，对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。只有当这些全部实现时，质量这一词汇才对企业真正有了意义。
6σ适合于任何类型、任何规模的企（事）业。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6σ的运用必须结合所提供产品或服务的特点。6σ可提供一套工具，同测评产品制造质量一样，用以评测服务质量，提高服务质量。
三、 6σ方法的工具与实施
几乎所有的质量控制及改良工具均可以根据需要在6σ中得到运用。这些工具在6 σ管理中已经发展成一套以统计科学为依据的数据分析、问题检量与分析、改进、优化以及控制的科学系统。只有把6σ作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6σ管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6σ战略的企业具备这几点：⑴必须具备长远发展规划并准备参与全球竞争；⑵必须具有一个比较扎实的管理基础；
⑶必须拥有一支素质比较高的员工队伍；⑷必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6σ管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
6σ的全面推行要求整个公司从上至下使用同样的 6σ工具，同样的 6σ语言。按 6σ设计规划产品，是 6σ成功的重要起点。6σ不仅专注于不断提高，更注重目标。通过6σ清楚知道自身水准，改进提高多少，离目标多少。6σ不是一套空谈的理论，它尤其注重企业底线收益。6σ水准并不能迅速达到，需要时间和过程。
尽管6σ管理在中国还处在萌芽阶段，但我们有理由相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6σ管理在我国必将会得到广泛的应用。
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