六西格玛管理咨询的战略意义与企业其他五种质量管理有哪些关系？

有点搞不明白，求教

2025-02-15 08:43:36

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回答1：

　　六西格玛管理咨询的战略意义与企业其他五种质量管理的关系

　　一、六西格玛管理的战略意义

　　在过去的许多年里，六西格玛仅仅被视作统计学上的概念，或是一种过程改进方法与工具，用来帮助企业组织改进制造过程，降低产品缺陷。而通用电气已经将它演变为一种企业提升竞争力的经营战略，以及组织文化的变革，它最终不断转变人们的工作方式。六西格玛在更宽广的含义上是一种组织文化，它要求高层管理人员以六西格玛为目标不断追求卓越，并将这种情神渗透到整个企业中去，它要求不断质疑企业的信条和完成工作的传统方法；让所有的人意识到，为了解决那些降低企业的获利和顾客满意度的问题，就要与关键人员一起参与到执行六西格玛的活动中来。这就需要对企业文化的改变或催化企业文化的变革。

　　今天，企业面临着前所未有的经营压力，这种压力不仅来自降低成本的需要，也来自经营增长、加速创新和生产力持续提升的需要，来自于市场竞争、全球化、信息技术以及经营变革步伐的加快。对企业而言，产品的高品质、对市场的快速反应、缩短的周期、供应链运作的高效、持久的顾客关系等等，已经成为竞争的关键，这不仅是为了企业的成功，更是为了生存。在巨大的压力面前，企业需要不断提高经营绩效，寻找改进经营，业绩的机会。六西格玛的战略意义就在于，以其严格的科学方法和对经营业绩的稳步改进模式为企业实现经营目标、连接过程与员工、集中资源实现低线和顶线结果，提供了共同的手段和语言。六西格玛将一个组织的所有组成要素紧密连接起来，帮助组织实现经营业绩的突破，并最终成为组织持久的业绩改进基因，它是企业走向成功的阶梯。

　　二、六西格玛管理与企业其他管理的关系

　　六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承性新发展：其DMAIC改进流程模式源于PDCA循环，其统计技术继承、包括了所有的数字类和思维类质量工其技术，其改进哲学秉承了“领导者的远见卓识”、“顾客驱动的卓越”、“质量免费”和“零缺陷理论”等质量理念。它起源于摩托罗拉，发展于通用电气，经历了由冷转热、由西而东、由顶级跨国公司到普通企业的传奇般历程，如今已成为中国企业界的一个热门话题，成为多姿多彩的质量世界中一款极具魅力的突破性改进方法。

　　在推动六西格玛实施的过程中，在处理六西格玛管理和其他管理方法的关系方面，人们普遍存在着以下困惑、疑问:

　　•六西格玛与QCC活动是什么关系

　　•六西格玛管理与TQM是什么关系

　　•六西格玛管理与ISO 9000, QS 9000是什么关系

　　•六西格玛以近乎完美的六西格玛水平为追求目标，它与卓越绩效模式又有什么关系

　　•六西格玛管理与企业文化变革的关系

　　1、六西格玛管理与QCC

　　QCC和六西格玛是分别具有东西方文化烙印的两种质量改进流派，都强调并树立以顾客为中心的意识，将顾客需求作为改进课题的首选。在已推行QCC活动的基础上导入六西格玛，既要倡导从小事做起，更要高度重视解决关键问题和核心流程，既着眼于提高员工素质，也密切关注活动的投入产出。既强调团队力量，也倡导精英(黑带)的成长。强化领导人对改进的个性化激情，同时推进两类课题:自下而上的作为一般普通员工课题的QCC活动，可视为六西格玛的一般项目(问题简单、难度较小)，而自上而下的、具有战略意义的精英课题(此类课题可与战略绩效目标管理链接，问题较复杂、难度较大)，作为六西格玛的黑带、绿带项目，这样，可以使QCC、六西格玛成为持续改善的有机整体。

　　2、六西格玛管理与TQM

　　正像我们在第2部分回顾的一样，理论上讲，六西格玛管理在许多方面都是全面质量管理理念的延续，只不过比过去付出更大的热情和做出更多的承诺。但过去的全面质量管理在具体实践中经常犯一些错误，它们既损害了实施全面质量管理的结果，又损害了这种方法的名声(全面质量管理的理念是伟大的)。当然，刚开始实施六西格玛管理的公司也容易重蹈其覆辙。

　　但从总体来讲，过去的全面质量管理与现在的六西格玛管理主要存在以下的不同:

　　①虽然TQM有“全面”这个修饰词，但许多企业在实行许多质量措施时，都只以生产或者制造过程为中心，而没有真正地关注到服务。

　　②TQM也在逐渐向着跨部门的方向演变，但在大多数情况下，它的目标仅仅是部门间的小摩擦，而不是把部门间的相互支持放在首位，不能解决主要的、对顾客有着关键影响的跨部门、跨流程问题。

　　③由于相应配套的方法、工具不系统和明确，在实施时，TQM事实上有时成了一个开环系统。而在六西格玛管理中，目标虽然会随着时间的变化而变化，但这个闭环系统总能帮助组织进行适当地调节，而且它提供了明确配套的、系统的方法论与系列工具。

　　④TQM多数缺少整合，领导层重视不够，而六西格玛管理将公司的战略和六西格玛改进，以及参与六西格玛的人结合起来，并且得到高层领导的认同与支持，以自上而下的方式在组织中推动与实行。

　　3、六西格玛管理与ISO 9000、 QS 9000

　　ISO 9000、六西格玛都是以流程为核心，以数据为基础，以客户为中心，以管理为主导。ISO 9000更注重标淮化，文件化的管理，为企业正常运行提供了相对稳定的程序和方法。但企业的质量管理是一个动态过程，企业内部要素、外部环境都在不断变化，质量管理体系应当适时而变。而六西格玛基于PDCA循环，按照DMAIC方式推动企业核心流程的持续优化，以及按照DMADV(界定、测量、分析、设计、验证)等方式进行流程的创新设计/变革设计，以更好地适应变化了的环境。无论是DMAIC的C阶段还是DMADV的V阶段，都涉及改进和创新成果的固化与保持问题，此时，通过ISO 9000的规范化和纠偏功能，就可以确保六西格玛改进成果的固化，再次为六西格玛改进实施奠定了基础。

　　与ISO 9000相比，QS 9000强调以预防为主，尽可能减少在供应环节中出现的质量问题以及由此造成的浪费，指导供应商建立健全质量体系，严格控制质量缺陷，持续不断地提高配套件的产品质量。

　　QS 9000与六西格玛管理共同超越ISO 9000之处在于:

　　①大量运用统计技术；

　　②以满足客户要求为前提；

　　③引入可靠性和防患于未然的预防性质量管理理念；

　　④从对产品和服务的设计开始前期质量策划；

　　⑤质量保证从管理延伸至供应商端；

　　⑥更多的在使用可靠性技术中的FMECA(失效模式、影响及危害程度分析)、FTA(故障树分析)等，并运用于设计阶段。

　　卓越的六西格玛管理对QS 9000的超越表现在:

　　①与企业组织的发展战略相结合；

　　②上升至企业组织追求完美的企业文化；

　　③从仅限于与质量有关的局部人员扩展到企业组织中全员参与，使企业组织中的每个人都必须对其产品和服务的完美有所贡献；

　　④通过对企业组织进行系统的优化设计，实现其人力，物力、财力资源全员整合，摒弃任何无价值环节，并持续精细，螺旋式逼近理想目标。

　　六西格玛管理将所有工具集成于Minitab或JMP应用软件，集约、方便、准确，使企业组织的运营进入到精兵简政、驾轻就熟、愉快工作的崭新阶段。

　　4、六西格玛管理与卓越绩效模式

　　企业的发展最终是追求和达到卓越水平。那么，企业应该将卓越绩效模式作为最终追求的目标和评估标准，把六西格玛管理作为从优秀到卓越的管理手段来变革、加速提升现有的质量管理水平，不断优化和提升以ISO 9000为基础的质量管理体系，通过ISO 9000，的规范化和纠偏功能，确保六西格玛持续改进成果的固化，然后不断地持续改进，螺旋上升，健康发展。

　　5、六西格玛管理与企业文化的变革

　　企业文化就是一个组织长期以来形成并沉淀下来，为大家所共识并遵循的“做事方式”。试想，没有做事方式的改变，哪来经营业绩的持久改进？当你试图改变人们的做事方式时，文化便显示出巨大的阻力。

　　六西格玛管理主要是关于企业经营业绩改进的，但最终要变革企业的文化。那些成功地实施了六西格玛管理的企业不仅在运行层面推动变革(这个层面包括过程，管理活动、系统和技术等)，而且在更深的层次推动变革(这个层次涉及整个企业意识形态的变化)。六西格玛为企业带来的不仅是工作过程或经营业绩的改善，更重要的是改变组织各个层面人们的工作方式--怎样确定他们的工作目标，怎样测量他们的工作业绩，他们的工作内容如何构成，如何处理组织内部的关系、怎样处理与顾客、供应商的关系等。这些变革涉及组织中的每一个人和部门。企业要实施六西格玛管理，这意味着企业必须改变人们的工作方式，这就是企业组织面临的挑战和企业文化的变革。

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