怎么做人才测评方案？

我做过中小企业的人才测评方案，关于入职招聘用的。

1、分析测评的需求，比如岗位要求，对入职员工的各项能力的要求，性格特征等等。做个详细的需求分析。

2、选择一个适合的测评量表，这个基闷念笑本上百度百科都能查到。比如：大五人格，九型人格，mbti职业性格测试，青年人格CPI，艾森克EPQ，卡特尔16pf等等....找出适合需求的测评量表。

3、通过在线工具，应用量表，让测试人在线完成测评，管理员后台分析测试报告。通过测评测试报告来参考评估入职员工和岗位的匹配程度。

在线人才测评工具    网页链接

这属于人才测评的三个基本步骤。可以不断完蚂含善细节高埋，让人才测评系统提高识人用人的效度，帮助HR节省招聘成本，提高工作效率。

　　转载以下资料供参考

　　人才测评的考查方面
　　一是职业道德 　　职业道德首先是诚信，还有对从事工作的执着，再有就是责任心，还有个人价值取向。 　　二是综合素质 　　包括工作态度、作风，人的心胸、宽容度、受教育的背景等。 　　三是心理素质 　　现在经理人承受的压力越来越大，如果没有很好的心理素质，不能尽快适应是不行的。 　　四是各方面的能力 　　包括创意能力、应变能力、判断决策能携岁力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。 　　五是过去成长的业绩 　　从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。

　　人才测评的四个特点
　　人才测评是心理测量，而不是物理测量
　　人才测评主要是对个体心理现象的测量，包括能力、兴趣、性格、气质及价值观等。身高、体重等有时也列入测量范畴，但不是主要方面。人才测评主要是心理测量，这是由心理素质在个体发展事业成功过程的关键性作用所决定的。
　　人才测评是抽样测量，而不是具体测量
　　人才测评的对象是素质及绩效，但素质及其绩效不是在某一孤立时空内抽象存在着的，而是表现或弥漫于个体活动的全部时空中。
　　人才测评是相对测量，而不是绝对测量
　　一方面，测评方案的设计及测评活动的实施都有是凭借施测人的个人经验进行的，而不同的施测人对测评目标的理解，测评工具的使用及测评结果分数解释，都难免带有个人色彩，不可能完全一致。另一方面，作为测评对象的人，其素质是抽象模糊的，其构成是极其复杂的，且测评工具有一定的局限性，诚如苏东坡言：“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其除险，浮云不足以比其变。”由此可见，人才测评既有精确的一面，又有模糊的一面。在人才测评实践中，应强调测评的精确性、科学化，但人才测评的复杂性，在测评技术尚不十分发达的情况下，片面追求精确性，反而违背人才自身特有的德国物理学家海森堡在职1927年提出了物理学中的测不准原理，在人才测评活动中也存在测不准关系，即人才测评也处于一定的测不准状态，即测评实施才对被子测者的鉴别评价不一定完全符合对象的实际情况，测评结果既反映被测者素质的基本状态，但与被测者真实素质都有一定程度的偏离。
　　人才测评是间接测量，而不是直接测量
　　这一特点是由人才测评对象――人的素质的特点辩橘睁决定的。人的素质是个体实施社会行为的基本条件和潜在能力（萧鸣政释义）。素质的突出特点之一是抽象性。

　　人才测评实施的主要程序
　　1、 进行工作分析
　　工作分析是将一项工作分解为对于工作业绩至关重要的各种不同的活动，以确定出人才测评应该预测的领域。
　　2、 选择一项专业的人才测评
　　一项良好的人才测评应该准确、一致地对那些对工作成功至关重要的知识、技术、能力和态度进行衡量。人才测评专家应该选择最能够有效地对目标行为进行预测的测评计划。通过对其科伍兆学性、合法性的分析，应保证所选择的测评是专业性的、有效的、公平的、不带歧视性的，并只涉及法律允许的问题。
　　3、 对所有相关研究进行分析
　　在选择一项适合的人才测评中，最重要的因素是： 支持测评系统有效性，证明测评分数与工作业绩标准相关的有效性研究； 表明所有测评题目衡量的都是类似的工作内容、测评参加者的测评分数是一致的可靠性研究； 证明测评不带任何歧视性的研究。著名的测评出版商所提供的测评手册或信息指南包括上述各项研究。
　　4、 进行独立的评估
　　确定测评是否根据独立的来源进行评价。如《智力测评年鉴》（Mental Measurements Yearbook ）, 也可以咨询当地的实用心理学家，或查阅相关杂志，以得到对某项人才测评的评价。
　　5、确定成功的测评使用企业
　　向测评出版商询问几家已经成功实施该项测评的企业的名单，然后询问其中典型的一家是否已经进行了相应的有效性研究和负面影响研究。查明该测评是否发生过法律方面的问题。如果发生过，最后的结果是什么？
　　6、正确地对测评进行管理
　　人才测评只是提供关于应聘人员或员工的部分信息，而不应取代应聘表格、面试、证明核查或工作经历等其他评价程序。企业人力资源部门应该制定出如何将人才测评结果结合到整个评价过程中去的相关政策。测评管理人员在对测评进行实施、评分以及解释的过程中，必须遵循相应测评手册或实施指南中所列明的原则。
　　7、使用正确的标准
　　标准是称为“标准范例”或“标准群体”的给定测试人群所得分数的集合。通过标准，测评使用者就可以将某个人的分数和标准群体的分数进行比较，以确定其相应的等级。一些测评有其特定的行业性标准。例如，如果一个人在一项有效的字处理测试中的百分比得分为90%，就说明在相应的标准群体（100个人）中，他（或她）的能力要比其中90个人强。
　　8、进行准确的选择决策
　　通常，有必要确定一个既能满足有效性要求，又不过于严格的测评合格分数。但是，测评管理人员应该认识到，不存在完美的对将来工作业绩进行预测的测评程序。所以，对于低得分者，不应一概而论为“没有能力的人”。
　　9、评估人才测评的投资回报
　　企业通过人才测评，可以实现对能够降低成本、提高生产力的应聘人员或员工的选择、安排以及晋升。所以，测评使用企业应该对测评计划所带来的汇报进行不断的评估分析。

　　人才测评的主要应用
　　人才测评通过科学方法对个体的行为和内在素质进行分析, 是为人事决策提供可靠、客观的依据，为人事决策提供参考性建议，是人事决策的基本工具。从目前的管理实践来看，人才测评主要用于选拔、配置、考核、开发与晋升等几个方面。
　　一、选拔
　　随着社会分工的日益细化，以及经济社会的高速发展，个体与个体之间，组织与组织之间的竞争态势不断从广度与深度两个方面发展，工作本身对人的素质和心理适应性的要求越来越高。许多待遇优厚、工作舒适、社会地位高的职位常常具有众多的求职者，此时，单凭个人经验的选拔方法无法对人的心理素质进行科学准确的评估。在人力资源管理领域，人才测评可以用来对人才进行选拔。人才测评的运用可以使人事决策更为科学、准确，并可大大提高选拔的效率。
　　二、人员配置
　　不同的工作对人的素质要求有所不同，而每一个人的素质又具有不同的特点，这就要求在人员和工作之间选择最佳匹配。只有让每位员工做适合自身素质的工作，让每个岗位由具备该岗位素质要求的员工来担任，才能提高工作效率。通过人员素质测评，可以对个体的兴趣、人格、能力、技能等多方面进行分析，为实现人才的合理安置提供信息。
　　三、人员开发
　　不同的组织都将开发员工的潜能做为一项重要的任务。培训作为人力资源开发的重要组成部分，其内容越来越复杂，成本越来越大。运用人才测评可以判断员工各方面为工作所需要的素质，描述其素质结构，为制定有效的培训方案提供依据。
　　四、考核
　　众所周知，现代的人事考核已不仅仅局限于单纯的工作产出绩效考核，也越来越多地涉及工作中的行为、态度、胜任力等，这些内容的考核不同于传统的绩效考核，很难由直接的工作产出来表示，这就需要运用专门针对行为和内在品质进行量化描述、分析的心理测量技术。人才测评能够提供关于个体的行为的描述，形成对被测者的全面的评价，从而为人事考核提供依据。
　　五、晋升
　　晋升是人力资源管理工作的重要组成部分，是激励员工的重要手段。假如没有合理的晋升手段和晋升政策使得优秀的人员放到适合的岗位，同时，没有阻止无能力的人员到达不合适的岗位，那必然会增加企业的人力资源管理成本，影响企业的快速发展。借助人才测评，可以使组织管理者对晋升的候选人进行考察，降低人事决策的风险。

　　当今流行的人才测评方法
　　1、履历分析
　　个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。 　　研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。
　　2、纸笔考试
　　纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。 　　纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
　　3、心理测验
　　心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。 　　(1)标准化测验。标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括：智力测验、能力倾向测验、人格测验、其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。 　　(2)投射测验。投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。
　　4、笔迹分析法
　　运用笔迹学知识和技术，对具体的笔迹现象进行心理学意义的测量和评估，得出有关笔迹书写者个性特征与内心世界诸方面的结论。如:"临摹直觉感知分析法”。
　　5、迷宫游戏法（e-profiling）
　　通过迷宫游戏的方式搜集测评者的信息,是评估人的表现和表现能力的新方法,它以心理诊疗，医学以及神经学的最新科学研究成果为基础,有效的克服了被测者记忆考题产生的问题，从心理学、神经学的双重角度对测评者给出客观而科学的评价.迷宫游戏法有着简捷、方便、高效度、高信度、低成本、隐蔽性强、无倾向性、趣味高等优势。欧美国家，在人才的招聘和选拔过程中已广泛使用迷宫游戏法这种人才测评方法.最早推出迷宫分析法的是德国的e-profiling公司和göttingen(哥廷根)大学，因此这种方法也简称为e-profiling测评法。
　　6、面试
　　面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。 　　(1)结构化面试。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。 　　(2)非结构化面试。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。 　　面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。
　　7、情景模拟
　　情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。常用的情景模拟测验包括： 　　(1)文件筐作业。将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。 　　(2)无领导小组讨论。安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 　　(3)管理游戏。以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。 　　(4)角色扮演。测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。 情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。
　　8、评价中心技术
　　评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。 　　严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。 　　评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。

　　营销人员素质测评（范例）
　　基于招聘目的的营销人员素质测评 　　一、组建测评小组 　　通过分析企业的人才需求和营销人员的工作职责，了解实施素质测评的必要性。由此出发，组建本次素质测评小组。一般来说，素质测评小组是又招聘小组成员外加外请的测评专家组成。 　　对于没有人员素质测评经验的工作人员，需要实现进行培训。 　　二、手机营销人员胜任素质 　　通过工作分析、文献资料查找和行为事件访谈，确定知识水平、人际敏感性、人际亲和力、情绪控制力、应变能力、意志力、说服与沟通能力、倾听与反馈能力这八项素质为营销人员的胜任素质要素。 　　三、选择测评方法，编制测评工具 　　意志力是营销人员必备的重要素质，采用心理测试单独测试，可事先淘汰部分意志力不强的应聘者，从而提高招聘效率。其余七个测评要素可采用面试法来评定。 　　（一） 意志力测试 　　意志力强的人会想方设法克服困难，把工作做好；意志力弱的人则会浅尝辄止。意志力也是聘用销售人才的重要考虑因素。该测评量表可以帮助测量被测人员的意志力水平。 　　（二） 面试法 　　1. 建立面试的评价体系 　　（1） 调查胜任素质要素的相对重要性 　　可运用问卷调查法组织测评人员独立地对要素进行重要程度评分。 　　调查结束后，运用算术平均计算每个要素的平均得分，由此计算各个要素的权重。先将所有要素的平均得分累加，再以每个要素的平均得分除以累加分，得数即为每个要素的权重。 　　（2） 描述要素的胜任行为，建立评价体系 　　查阅素质词典，描述素质要素的胜任行为，为评价被测人员在面试中的表现或行为提供评价依据。 　　2. 拟定面试提纲 　　3. 制定面试评价表 　　四、实施素质测评 　　本次次素质测评主要分两部分，第一部分为意志力测评，可集体实施测试，可提前淘汰得分在90以下的人员；第二部分为面试，需单独进行。 　　1. 意志力测评 　　首先，依据应聘人数选择合适的测试地点，布置考场。 　　其次，准备测试所需要的材料。 　　接着，可安排被测人员入场，并宣布测试注意事项，宣读测试指导语。 　　最后，计时20分钟。 　　2．面试法 　　首先，测评小组一一面试被测人员。面试的过程可由一人或两人主持，其他人员则注意观察被测人员的反应和言行举止，并在《营销人员面试评价表》中做简单记录，作为评分依据。 　　每一场面试结束后，各位测评人员应立即单独给被测评人员评分。评分结束后互相讨论评分理由，若分歧太大可再次评分，由此获得测评数据。 　　五、统计处理测评数据 　　收齐所有评价表，运用算术平均法或其他方法计算被测人员的单项要素得分，并将其汇总至《被人人员得分一览表》中，由此可以计算以下两个数据：所有被测人员单项要素平均得分和被测人员的加权总分。 　　六、分析测评结果 　　被测人员单项要素得分既可以反映所有被测人员的平均素质水平，还可以反映每个测评人员与平均素质水平之间的差距。 　　被测人员的加权总分则可以反映被测人员的综合素质水平。 　　七、报告测评结果 　　针对每个被测人员的测评结果，得出具体的测评报告，并提供相应的建议，以供决策人员参考。