如何正确处理员工流失问题

2025-02-06 22:54:11

推荐回答（3个）

回答1：

首先你要分析员工离职的原因，很多时候你觉得这样对他们好，但是从他们角度来看并不这样。
1、跟同行业比较，贵公司给予的待遇低；马斯洛理论研究表明：人是先满足物质需求然后再是精神需要的。没有一个员工愿意进入待遇低的公司，这也是在市场经济下衡量一个人的价值的最直接的体现。（这里的待遇不仅仅是指工资，也包括旅游、带薪休假、各种保险等）
2、没有发展空间；在员工满足其物质需求时候，跟同行业公司比较起来，尤其对青年骨干来说，更看重的是其晋升潜力，所获得的培训学习机会等这种能让自己知识技能升值的“软件”，在一家只把员工当机器般使用的公司，是留不住优秀员工的，因为他也会担心将来因为跟不上社会步伐而遭淘汰。
3、同公司的企业文化相抵触：除了发展空间外，其领导处事风格，企业内部风气，老板的作风等不能让骨干满意也是让员工离开的一个重要原因。
4、有更好的发展空间：人性分析表明：自我价值的实现往往是骨干的追求目标，但公司往往不能短时期内满足这点，当发现有更好的空间可以实现的时候，骨干往往会选择离开。
从上面的分析中，我们知道了骨干离职的原因，那么下面就是要给予解决的方法了。
解决方法：
一、预防性措施
1、给与有效的“育 ”：中小企业在发展期间，由于处于公司扩张期，以业务为主往往是其选择。对员工的激励也仅仅停留在物质激励上，也由于职能部门缺少有效的规划，对员工的培训缺少科学化，系统化，造成了只“养”不“育”。所以，企业除了满足其物质需求外，提升其知识技能是必须要实施的。在公司自身培训资源不足的情况下，借助外力，聘请行业专家是首要方法。
2、给予其它方面有效的激励措施：激励除了培训，物质奖励外，给予荣誉，及时表扬，树立榜样等都是能让骨干员工产生自豪，加强信心和忠诚度的较佳方法。
3、改变管理思路，由依靠一个人的竞争变成依靠一个团队的竞争。当一个人的业绩过于高，这样往往造成公司的大部分由少数甚至一个人所创造，其产生的结果就是：一）缺少团队精神的队伍，而且会对其他队员造成较大的精神压力，不利于公司整体目标的实现。二）造成公司较难控制和掌握客户资源的情形。所以，在管理方式上要做到：
1）做好其职业生涯的规划。职业生涯规划时为了给员工一个前景和未来。更是将企业的目标分解到个人目标的一种巧妙方法。这样使每一个骨干员工都是为自己的目标而奋斗，会大大增加员工的忠诚度。
2）制度上的制定和资源管理上的改变。如何将制度做以改变，以便将资源有效而巧妙的从个人转移到公司是每个企业家必须要考虑的问题。
3）对销售部门人员要通过诸如销售和服务人员分开，另外派员工加强客户资源精细维护，形成客户对公司品牌的忠诚度；以及能迅速培养出掌握骨干资源的员工，用以在其突然离开时能迅速补充上，不至于造成更大损失。
4、将骨干员工变成公司未来的“主人”：采用期权、股权分红的形式是现在很多企业家留住人才的有效方法。把那些有能力，品德佳的员工变成公司的未来股东。通过股票期权的方式来留住（当员工在为企业服务一定年限后，无偿或者以优惠的价格获得公司的经营利润，但一旦期间离职，其权益就失去了）。
二、弥补性措施：无论企业的措施怎样完善，由于方方面面的原因，不可能完全将所有骨干员工保留，那么面对他们的流失，我们要采取哪些策略呢？
骨干流失后的对策：
1、企业要有做行业黄埔军校的思维。但凡在本行业成为龙头的企业，都是能给这个行业培养和造就大量优秀人才的地方。一旦员工离去，企业能迅速的找到甚至更优秀的人才来从事该岗位。这个就是要求企业家把企业也要看成一座学校，通过不断的培养优秀的人才来主动或被动的替换一批员工。
2、要让离开的每一名员工都为企业做宣传。公司人力资源部的一个重要的工作职责就是在员工提出离职的时候，要将其离职原因，以及对公司存在那些看法能及时掌握，这是企业进行自我诊断最好的方法。更重要的是，要考虑到每一名员工离开后，都会成为本企业“活的宣传工具”，要妥善处理好离职员工的关系，争取做到让他（她）成为正向的“活广告”。
由于个人的人生经历不同，对企业的价值观理解及认同程度不同等主观不可控制因素的存在，骨干员工离职的问题是每一个企业必须要面对的，将来这样的现象还要长时间存在着，要求企业家们要用正负两方面的方法面对员工的流失问题。本着经常培育、时时激励、规划到位、发挥优势、尊重离去的原则就能够处理好骨干员工的离职。
上面讲的都是些理论性的东西，如若涉及到具体的措施，我非常建议你读一本书《马云如是说2》，你会有所启发的。

回答2：

抓住人心管理者在员工眼里分三种力服（管理者很失败，员工怕得是你手头的权利，随时会流失）智服（管理者一般，员工佩服的是你的能力）德服（员工心甘情愿的为你做事，佩服的是你的人品，如何做到德服，自己好好琢磨下，平时做事为人自己积极带头做）

回答3：

1、做好企业人才供应链
不能等到需要人了才去招人，这样的招聘往往是滞后于业务的。做好岗位培养和有预见性的人才招聘，这个就基于定期的人才盘点和人才信息库。

满足新业务、及时所需，当然也可与像善世这样的人力资源外包服务商合作，做好人员的供应与退出，选择更灵活的用工模式。同时也要做好人员流失预警，做到及时配置适合的人员。

2、做好关键岗位的设定
筛选梳理关键岗位名单，明确关键岗位对人才的要求，在关键岗位找到关键人才，把组织有限的资源投入到关键人才培养上，才可能产生更大的效益。

对于这样的岗位，需要做好明确的岗位说明书，确定人才胜任资格，这里善世建议，以内部培养为主，外部供给为辅，平时要做好人才培养，紧急时刻人才流失能顶替上去，减少不必要的损失。

3、注重人员培养与成长
很多人会说，员工进来我还要给时间让他成长和学习，那要他干嘛？这种想法是错误的。随着企业的发展，岗位可能出现不同的要求，而培训学习是缩小员工与岗位差距的方法，而这里的培训学习，也是指员工关键能力的培养，不是一般的职场技能培养。

而这种培养，不只是人力资源部门的事，各部门负责人、管理层、专业人员都应承担起这个责任。

对于人员的成长和晋升，则要建立完善的职位序列，搭建成长平台和完善的人才通道建设。

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