欧美物流地产的发展历程是怎么样的？其现状如何？

2025-02-06 13:08:05

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回答1：

　　说到物流地产，不能不提及普洛斯。由于其在物流地产中作出的卓越贡献，已经使普洛斯成为这一领域中当之无愧的龙头老大。而更为重要的是，普洛斯掀起的物流地产风暴正在以无以伦比的迅猛姿态，成为物流领域内投资者关注的新宠。

　　普洛斯中国布局
　　1993年，专注于工业地产投资的普洛斯公司开始发力物流地产。并在短短几年间，将其发动的地产风暴席卷全球，呈几何基数地完成了资产增值。至今，该公司已由一个仅有3600万美元启动资金的年轻企业，成长为全球投资额超过220亿美元的超级地产大亨，其管理和开发的地产共2079处，有着2990万平方米的物流仓储设施。
　　在每年将近40多倍的资产膨胀中，普洛斯以骄人的业绩成为业内追捧的新秀。同时，其所营销的物流地产理念迅速成为一种资产管理潮流。
　　从普洛斯的发展轨迹来看，普洛斯发迹于上个世纪90年代初期REITs基金盛行之时。1991年，普洛斯的前身－SecurityCapitalIndustrialTrust成立，并借助1992年至1993年间席卷美国的REITs热潮飞速发展，1994年在纽约证券交易所成功挂牌上市。随着业务组合的变化，1998年公司更名为ProLogisTrust并最终命名为ProLogis。
　　当然，普洛斯在融资方面并不仅仅依赖于REITs，目前它旗下还管理着9个基金。普洛斯中国业务发展经理赵明琪说：“这与普洛斯在房地产方面只投资工业地产有关。”而在纽约证券交易所上市的REITs除了工业地产外，还有其他类型如商业地产、零售地产、综合地产等领域。
　　2003年，普洛斯公司开始进入中国。普洛斯公司副总裁梅志明说，普洛斯进入中国是看中了中国市场的巨大潜力，他表示：“中国物流市场前景光明，普洛斯将加大在中国的投资力度，使中国成为普洛斯在美国本土以外最大的投资地。”
　　普洛斯在中国如火如荼的圈地运动由此而展开。
　　2004年4月，普洛斯在上海桃浦成立合作公司，收购乐购配送设施及取得上海西北物流园物流设施独家开发权。
　　2004年4月28日，普洛斯与苏州物流中心有限公司合资并正式签约。合资双方各持50％的股份，总投资3亿美元，其中苏州物流中心以现有的仓库和土地形式入股。
　　2004年年底，由于遭遇国家宏观调控和一系列土地风波之后，普洛斯从长三角转战珠三角，并分别敲定了（广州）保税物流园区和云埔物流园项目。随后不久，普洛斯又转战深圳。经过数月谈判后，于2005年4月底，将深圳盐田港正式纳入普洛斯的势力范围。与此同时，普洛斯北京空港物流园和天津泰达物流园项目也尘埃落定……
　　截至2005年年底，普洛斯在中国投资额达3亿美元，在华投资已覆盖到华东、华南、华北和西南地区。面对这一骄人业绩，梅志明并不满意，他明确表示，在普洛斯未来版图上，杭州、厦门、大连、宁波等沿海城市，甚至包括重庆等内地城市都将会是好戏连台。普洛斯在中国的发展目标是：2009年之前，在中国的投资额将不少于12．5亿美元。

　　普洛斯意欲何为
　　实际上，普洛斯高歌猛进的发展势头从进入中国市场的第一天起就被业界所广泛关注。
　　2003年，正是中国物流园区热劲猛增的一年。由于各级政府认识到物流园区对当地经济所起到的强有力的带动作用，因此，纷纷出台优惠政策，招商引资，大力发展园区建设。一时间，你方唱罢我登场，国内物流园区建设如火如荼。
　　但是，由于地产资源不可再生的特性，致使园区建设中出现了不和谐的声音，如打着物流的名义跑马圈地、炒卖物流土地资源，最典型的例子莫过于河南郑州香江物流园，承办该项目的香江集团打着发展物流业的旗号，以每亩不足10万元、低于同等地价两倍的优惠价格得到了一块物流用地，但第一期工程并没有建为物流园区，而是建成了小商品市场，第二期工程还未开工，该集团就拿着出卖一期工程房产的钱款走人了，这给当时河南物流业的发展带来了极大的负面影响，使当地政府也蒙受了巨大的经济损失。这样的例子当时在全国并不少见。因此，当普洛斯在这种形势下进入中国市场时，曾一度被认为是不明智的，有很多业内人士甚至产生这样的质疑：普洛斯大规模的买地搞物流是不是也是一种地产炒作？普洛斯的真实目的到底是什么？
　　实际上，在上海桃浦成立第一个合作公司之后，普洛斯就不遗余力地宣扬自己的物流地产理念，以便使自己同“物流圈地”者区分开来，而“物流地产”伴随着普洛斯在全球的扩张，正越来越重要地成为普洛斯的核心经营理念。
　　赵明琪指出，所谓“物流地产”，即由企业选地建成相关物流设施后，再转租给制造商、零售商、物流公司等客户，并组织资产管理队伍进行物业管理，提供物业相关服务。
　　上海睿文物流有限公司徐文静指出，相对于物流园区来说，普洛斯所推行的物流地产，实际上是一种特殊的工业地产。其通过建设物流设施和提供专业的物业管理服务，可以使制造商、零售商、物流公司等不必投入很大的资金用于设施建设上，专心致志地做好主业。
　　梅志明也指出，在国外，各行业分工都非常清晰，往往都会把资金投在自己的核心业务上。对于第三方物流公司来说，其核心业务是物流，在铺设网络、升级软件系统和维护品牌等方面都需要大量的资金投入，不应该将过多的投资用于仓库等基础设施建设上。如果物流设施的资金投入太大，就会影响其发展速度。这个规律对中国来说也应如此。
　　但是，由于物流地产所需购地和建设物流设施所需要的资金量极大，利润回报周期非常长，从这两方面来看，进入物流地产领域似乎并非最佳选择。
　　针对业界的质疑，赵明琪指出，有四个方面优势可以保证普洛斯在市场中保持不败之地。
　　首先，普洛斯有雄厚的资金基础。普洛斯5年内在欧洲投资了50亿美元，每年在日本投资0．7亿美元，已投资了2亿美元，在中国也准备在5年内投资20亿美元。这些资金普洛斯依靠三个主要资金渠道来解决：一是普洛斯是一家上市公司，可以在资本市场上进行融资；二是可以通过银行贷款；三是作为一家信托公司，普洛斯还拥有80亿美元的管理基金。强大的融资能力为其在全球的扩张打下了良好基础。
　　其次，独到的市场分析能力。普洛斯是全球最大的物流配送设施发展商，作为世纪工业物流地产的龙头企业，其向来以大手笔的投资而闻名。翻开普洛斯在国外的布局图不难发现，普洛斯投资建设的物流配送设施几乎都是临港而建，在世界前75大港口中的18个港口里能找到普洛斯的身影，其物业总面积达到6100万平方英尺，其中北美、欧洲和亚洲各占据5个大港口。在中国开发市场也是如此，临近港口，使其拥有充分的交通优势。
　　第三，管理上的功夫也是普洛斯在中国市场上后来居上的重要因素。普洛斯的原则简单而实用，在市场开发上，普洛斯所管理的全球客户网络与市场网络保证了销售员能以很快的速度找到好客户，把物业填满，以其认可的租金租出物业，并尽可能实现长期的租用。
　　第四，客户需求是普洛斯评估投资好坏的惟一方式。在普洛斯的经营理念是：客户需求的最大化才能体现投资的最大化，一直有客户需求才是最好的投资。同时，以客户需求来发展生产，不仅能够大大减少空置率，而且使普洛斯每一次大手笔运作都获得了丰厚的客户回报。目前，普洛斯已与全球4000多家企业建立了良好的合作，其中宝洁、通用汽车、联合利华、惠普及UPS、FEDEX等全球四大物流公司及世界1000强企业中近一半成为其客户。
　　据赵明琪透露，普洛斯在客户管理方面的秘密武器是ProLogisOperationSystem，这一工具系统囊括了对内部流程和客户服务的所有管理。具体来说，该系统从分析客户的需求和选址入手，对施工过程进行严格的成本控制，对预算的管理以及施工建造过程管理都将其用于物流设施建设方面的成本降到最低。在物业交付使用后，系统还将进行客户管理和物业管理，将每个客户签的租约输入系统，在评估收益风险后签定租约，最大可能地保证投资的安全性。

　　普洛斯模式不可复制
　　普洛斯资产运作的神话，致使物流地产再度升温，国内企业更是争相效仿，但普洛斯模式并非毫无风险。
　　梅志明指出，物流地产的最大优点在于稳定。由于租赁期相对较长，即使是市场波动非常大的情况下，对租金收入的影响相对比较小。但物流地产资金投入大，投资回报周期长，一般在10年左右，而更为重要的是物流地产将面临空置带来的风险。因此，国内物流企业进入物流地产领域仍需谨慎。
　　梅志明说，“物流地产和商业、住宅地产不一样，这里没有暴利，追求的是一种缓慢而稳定的利润回报。”而这其中，需要承担很大的空置率风险。在国外，一个物流设施必须在5％的空置率下才能保持10％的回报，如果空置率达到15％，利润就全被淹没掉了。
　　目前，国内仓库的平均利用率只有60％~70％，而且大部分仓库都是建于七八十年代，设施状况符合国际标准的只占2％。在这种情况下，赢利几乎变得没有可能。
　　因此，梅志明一再强调：“必须拥有强大的客户资源才能保持物流地产赢利。”
　　赵明琪也指出：“普洛斯全球市场的扩张是由客户引导的，并由此开创了以‘客户为中心’的运作方式。”作为物流设施的长期业主，普洛斯不仅为客户提供新颖、灵活的租赁项目，还为客户提供整套的物流配送服务和解决方案，帮助客户应对诸如周期性变化、竞争性挑战等瞬息变化的环境。
　　“以客户为中心”使普洛斯品牌价值得到了迅速提升，并在全球化网络布局中产生了“一呼百应”的效果，客户借助普洛斯的网络，可以让货物在全球自由流转，而不担心无处“落脚”。徐文静指出，普洛斯运营系统的成功之处就在于能够提供强大物流配送服务网络涵盖物流设施的整个流程，包括策划、构建与管理。
　　但是，这种全球化网络并不是每个公司都能复制的，特别是国内很多的物流园区的投资建设者还远远不具备普洛斯的规模与实力，其物流设施国际标准化、为客户服务的能力和水平、品牌影响力等等也与普洛斯相去甚远。因此，徐文静指出，国内物流地产企业没必要照搬普洛斯模式，而是要结合实际，走出自己的品牌创新之路。

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