中国家族企业的由来和利弊？

2025-02-06 18:20:32

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回答1：

一。----中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。而当代中国的家族企业的发展主要包括了以下几个阶段：
1、第一阶段：1978年——1992年
1978年，全国14万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，在求生中敲开了一扇致富之门。
2、第二阶段：1992年——1997年
1992年，邓小平南方谈话发表；同年，中国十四大召开，家族企业进入了高速发展时期。
3、第三阶段：1997年至今
1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。这一时期家族企业的特点，一是开始实施产业多元化和国际化。而是开始进行创新产权制度和管理制度和探索。也是在这一时期中国出现了：希望家族四兄弟以知识改变命运，共同创业，智慧分家，精心设计产权利益纽带，从单个的家族企业发展成了四个企业集团组成的企业家族。南存辉三次主动发起股权之变，以家族股份稀释整合更多社会资源，在家族企业聚集的温州率先提倡“新集体主义”；朱宝国家族，稳健与创新并重，以职业化代替家族管理，取信于资本市场，利用资本市场“做更多的事”；杨谰吴征夫妇剑法独辟蹊径，吴征长袖善舞，以神气资本运做将杨谰品牌发挥地淋漓尽致，却始终打不通那“资金链”的任督二脉。
这几个家族企业都只不过是中国家族企业的沧海一粟，但也是颇具代表性的“一粟”。
二。
家族企业的优劣势
大量的案例和研究表明：家族有利于创业，不利于发展。
1、家族企业的优势
首先，在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。
其次，家族企业反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。
第三，心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
2、家族企业的劣势
首先，家族企业难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
其次，结构及内部错综复杂的关系。有位企业老总曾经说过这样一句话：民营企业大了，就变成国有企业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。从比较通用的分析角度切入可以分为：所有权人（Ownership）、家族成员（Family）及企业业务相关者（Business）如企业内员工及客户，这个模式原本是在一九八二年由戴维斯（John A. Davis）及德吉利（Renato Tagiuri）首创的。由这三个关系群重叠的部份，不难看出家族企业中彼此错综复杂的关系，以及潜在可能引发的利益冲突，何况这当中还交织着血脉相连的情感。
（五）接班人的问题突出
接班人的问题，是任何家族企业都无法回避的问题。而摆在中国家族企业面前的接班人人选无非只有两种：一种是家族后代，一种是职业经理人。
由前者接班看起来无可厚非，因为中国传统的“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念，大多数的都是让自己家族的后代来做接班人的。为了让自己的后人顺利接班，许多家族企业都不惜从娃娃抓起。据说，李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚便专设小椅子，让他们列席公司的董事会，颇有点过去宫中培养王子的味道。
中国许多家族企业领导人都把子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育。除了学校学习，企业家门也非常重视子女的“实战”训练。子女学成回来后，有的从基层做起，一个台阶一个台阶地走上去；有的先安排到别的企业供职，学习别人的长处，然后再回来工作；有的则是让子女另起炉灶，自办公司，使之从中得到锻炼。
而后者“职业经理人”这一概念在中国还较新，并且也尚未形成一个阶层，但是中国的家族企业的当家人们正在逐渐地接受这一观念。天通集团的潘氏父子就率先在九十年代初聘请了职业经理人，一直现在，天通集团九个董事席位中，潘家只占了两个，真正实现了淡化家族色彩。
（六）走向社会——家族企业的必然选择
一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
而我过企业的社会化之路，则应该建立现代企业制度，明确所有权，理顺法人治理结构，建立股东大会，设立非家族董事。同时借鉴国际经验，家族成员间应建立家庭委员会，定期讨论企业在当前的经营中遇到的问题，及时了解相关情况，取得一致意见后把它带到董事会上促使董事会解决。他指出，这种正式的家庭会议可以解决家庭与企业之间的矛盾，维系双方之间正常的关系。此外，还可以建立企业管理委员会，由公司总经理主持允许非家族成员参加，对公司重大事情作出决策。“这样做，能从企业发展的角度考虑问题，比较客观”刘教授说。另外，他还指出，家族企业的管理层中家族成员越少越好，这样可以避免按资排辈，最好的解决办法是向这些家族成员提供股权、期权，要求他们只领取分红，不插手公司的运营管理等事务。

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