早上到公司想一想，这几天有哪些事情要处理。打开记事本，按照上面要求的任务一条一条开始做。
这里有个需求，是要给产品的聊天模块增加历史记录。嗯，看一下常见的几款社交工具 APP，他们的做法，心里大概有数。打开空白的
Sketch 文档，开始作图。
这时工程师同事来找，说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚就行了。大家心满意足地散会。
继续做文档，已到中午吃饭时间。刚要去吃饭，老板突然喊住，说哎昨天安排的那个整理产品简介的
PPT，有没有做好。才突然想到这事儿，记事本里倒是记了，还没来得及做。
于是叫了外卖，赶快先做 PPT。花了一小时终于搞定，赶快发邮件给老板，然后继续做聊天模块的方案。
方案做完，发给 UED
部门。再看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是翻出转账功能的需求文档来，细细端详。
花了一个多小时，做了 5
个优化方案，喊几个产品同事一起讨论了半小时，定好细节，准备第二天完成文档提交给开发。
傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。想了想他们真不靠谱，又得晚一天开，可能还要延期，自己又要背锅啦。
晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。
读到 9 点半，很充实。下班，回家。刚到家老板打电话问 PPT
怎么样了，回答说早就发邮件了啊，可能是漏掉了。老板检查了下，果然如此。
早上到公司，打开 to do list，按照优先级给自己排一个序。老板说过有个产品简介的 PPT
很重要，所以先做这个。
PPT 花 20
分钟先做个初稿，拿给老板看，问是不是这个意思。老板说有几处不太合适。于是改掉，再继续补充完整、调整排版，最后再拉个设计师同事来帮忙点评下，调下配色和布局。
整理后发给老板。考虑到老板比较着急怕他漏掉，特地到他办公室提醒他一句东西已做好。
这时大概是中午吃饭时间，想到最近跟开发的哥哥们接触比较少，就喊了几个工程师一起吃饭。吃饭的时候聊了聊近期产品的策略和开发上遇到的几个问题，顺便沟通沟通感情，扯扯淡。
吃完饭，开始按 list 里的安排，做聊天模块的历史记录功能。
先写出这个功能的需求逻辑来，比如给谁用的、什么时候用、在什么情况下用、怎么用，这几点也都罗列清楚，然后把场景和需求结合来看，推导出应有的功能。
这时，根据功能画了 A、B、C 三个方案，然后查看常见的几款社交工具
APP，取长补短放在自己的方案里。再观察三个方案的优劣，写清楚。
跟产品同事们聊了聊不同的几个方案，一致认为 B 方案最优，因此暂定是 B 方案，发给 UED
部分，顺便发给相关开发，请他们过目看可行性。
这时开发的一个同事来说，有个之前的说有个之前的需求文档表述不清。于是带上相关的大伙紧急开会核对一下。哦，原来是有个逻辑没描述好，讨论清楚。然后，再跟大家复盘下出现的问题，何时出现的、为什么会出现、谁发现的、之前为什么没发现等等。这些搞明白后，一起拟定了一套新的协作流程，以规避会出现的问题。大家散会。
看还没做的任务。哦，之前有个邮件，运营部门提到，现在的转账功能使用非常不方便，用户反馈很差。于是找到运营部门的同事，问他们是谁提的问题。运营的同事说是有几个用户，于是要到用户的联系方式，直接打电话回访。记录下来
3 个问题，然后思考了对应的 3
个优化方案，给运营的同事过目，然后准备第二天完成文档提交给开发。并且提醒运营部门的同事，未来这样的问题，要连同用户的联系方式一并提供。
傍晚原本还有个项目迭代会，但这次人不齐没有开成。昨天也是因为人没齐。不能再拖，找到今天临时有事的几个同事，严辞跟他们说清，如果再不一起开成会，这次迭代可能就会延期，后果要他们承担。回到工位再发送一封邮件，抄送给所有参会者和他们的
leader，说明情况。大家纷纷表示，第二天上午就一定把会开完。
晚饭在楼下随便吃了点，回来看任务还有调研社交软件的商业化这项工作，于是在知乎、微博、微信公众号上把各种文章都搜出来，一篇一篇读。读的时候把有价值的观点都整理到
Evernote 里，并做好索引，方便查阅。
读到 9 点半，很充实。下班，回家。
互联网界自从出了几个大神级的产品之后，产品背后的产品经理被捧红了，一时间产品经理成了诸多行业从业者追求的目标，每个人都期望有一天也能做出一个很牛的产品来，这种影响导致了很多刚毕业的学弟学妹，都认为产品经理是最有前途的。但是，现实情况却不是这样的，当今很多公司的产品经理只能是个UE设计师或者项目的跟进者，很多产品经理说起需求来，头头是道，但是让设计产品，做未来的规划，甚至面向市场的时候，却是苍白无力的。我见过很多产品经理，他们除了会画UE界面外，对市场需求，商务需求，用户需求，以及行业需求都了解很少，设计出来的产品让人觉得很蠢。所以说很多公司的产品经理只是个UE设计师，而不应该被称为产品经理，而真正的产品经理应该具备如下四个条件。
1、对行业非常了解
要想多行业了解，至少从业过至少两到三年的时间，而且阅读量要比较大，能清晰的认识到行业的现状，以及未来的发展趋势，而且要熟悉行业目前的那些产品形式和商业模式，比如在移动互联网行业，至少要对这个行业的发展历史，当下现状，以及未来的可能出现的机会有所了解，这个是表象，除了表象之外，还要有内里，就是要表里如一.
就是说，做为行业从业人员，至少要了解行业的从业者的情况。比如，笔者曾经是一个二维码app的产品主管，做行业调研就花了两个月时间，期间看了大量的文章，至少把行业历史，现状，未来趋势，技术方面的文章都读了好几遍，并且对国内外，各个同类公司的优势和劣势，他们都成立多长时间了，他们的创始人出身等等，他们的推广方法等等，都研究个透.
当然，调研的最后是笔者成了一个行业专家，写了很大行业文章，被N多的网站转载，甚至学到的东西和那些研究这些领域的博士能对上话，以至于别人问到的时候能对答如流，当然了这个行业还有很多专家，他们对行业也是非常的了解，至少后期我在微博上和那些从业人士对话的时候，能说的过对方，这些就是对行业的了解。
2、对用户非常了解
经常碰到一些产品经理口口声声说用户需求，但是一问起你接触了多少用户，做了多少的市场调研，他们都是什么样的，他们怎么考虑的，估计很多产品经理都哑口无言，真正的了解用户，不是自己的臆想，是真正的接触用户，和用户聊天，其实一个公司里最了解用户的应该是客服，为什么是客户，是因为客服经常和用户聊天，对用户的需求应该是非常了解的，还有一些了解用户需求的是销售，因为这些人都是线下直面用户的，所以说真正的产品经理至少做过销售，或者做过客服，或者经常混迹各种论坛，贴吧，问答类产品的网友.
笔者曾经是百度问答的七级答题者，回答了上千个行业问题，这之后，让我对用户的问题了解很深，于是写了一篇帖子传播几百万个网页，而且还被很多淘宝店主当做教程，我觉得这样才是真正的对用户了解。
在此，我们借租房app的话题来说，你至少租过房子，当过租房者，而且对用户的心理非常的了解，笔者曾经几天看了几十套房子，最终满意的只有两三套，而且接了上百个租房的电话，当然大部分是中介，经历了这个过程之后，发现了是一个产业链，包括房主、中介、租客、保洁、宽带、货运、合租等很多环节，如果做个这样的产品以一点为开始扩展到面，岂不是也打开了一个伟大的市场。
3、对市场要非常了解
说起市场，也可能是商务，在很多公司，商务和市场其实是一个部门，很多产品设计根本不考虑这些需求，设计的产品出来让商务或者市场去推广，结果市场和商务一看就傻眼了，没有宣传语和素材，没有商务模式，只好在发起需求，要求技术修改，加接口，接开发，结果整天开会，讨论需求，几个月出来了，黄金推广时间已经过去了大半，让商务和市场的推广和合作更加困难，而且很多产品经理设计出的产品对外宣传的语，都是让商务和市场来写的，其实这些都是产品经理应该提前想好的，至少在产品设计的时候都应该想好的.
还有很多产品经理设计出来的宣传语，只有自己能看懂，或者说站在自己的角度写的，比如很多国产手机厂商在对外宣传的时候，总是告诉用户，我们的手机是几核的，多少像素，多少毫米厚，这样专业的术语大部分处于产品经理之口，但是用户呢，根本看不懂，在这个方面，苹果的文案写的是最棒的，这些都是值得很多产品经理思考和学习的。
所以说，一个好的产品经理还应该非常了解市场和商务，至少你干过市场或商务。
4、对产品本身要非常了解
最后，说到产品本身，如果前面的几点说的比较宏观的话，最后一条就是微观了，而且和产品相关的，那就是产品的技术开发和产品自身的现在、未来的发展方向，说道技术至少我们应该和技术的同学进行更多的交流，让技术的同学也明白产品的一些介绍，这样更能激发技术人员的开发激情。
同时，做为产品经理个人应该对产品做一个长远的规划，这个规划包括产品初期、中期、后期的发展和变化。比如一个产品初期要具有的核心功能、安全性、防作弊、数据统计、产品更新等等多种功能，曾经因为安全性没有考虑周到，导致很多数据被竞争对手抓取，也是一个重大的损失.
在这一点微信做的很好，笔者曾截取微信的历史消息链接，做为菜单，刚开始发现能用，后来发现不能用了，原了他们最这些链接做了过期处理，这个也就防止了数据被恶意抓取的危险。其实，就是产品的功能，很多产品经理虽然设计了产品，但是让其说产品功能，确实非常难办的一个事情，比如产品的主要核心功能，辅助功能，这些都应该是如数家珍，说起来头头是道的。
在此就是产品的未来发展趋势，很多产品在设计的时候不为未来着想，没有做好产品架构，以致于越朝后发展，只好不断的修改，最后，把产品搞的像个四不像，产品的未来包括会员系统，升级系统，更新系统，盈利系统、新功能接口、数据导出等等。所以产品一定要非常了解产品，不然就不要做产品经理，优秀的产品经理说起来产品来必须都是逻辑清晰，分类清晰，描述准确的。
所以说，好的产品经理应该是什么样的，至少做过多种工作的，多种职位的人，至少从宏观上了解行业趋势，从微观上了解用户和产品，能看到机会，抓住机会的佼佼者，而时刻还能保持清醒，不会迷茫。
前段时间试图给公司HR做培训，试图将产品经理这个岗位的工作内容，水平档次和招聘的评判标准做个详细的分析说明。正好在这里整理成文章，给专栏不知什么原因还有持续新增关注的用户们一个交代:)
最近有考虑为3年工作经验以上的产品经理的职业辅导做些新业务，也欢迎各位产品经理们，看完文章后，关于产品岗位人才的技能成长，职业发展来和我探讨。
（不过老实讲，写完之后觉得文章讲道理做分析比较多，例子举得不太够，也许不太方便理解。各位先凑着看，也欢迎多提提意见，也许有空了我会再多修改，在陈述中多添加一些小例子）
基础概念——产品经理到底干嘛？
求职新人，又或者是招聘产品经理的HR／猎头，最早想弄清楚的就是，产品经理这个岗位的人到底是要干嘛。
在产品经理的诞生地——快消行业，产品经理是协调资源设定产品生产、供应计划，制定品牌定位，协调与之相符的营销、渠道、销售工作，好像和研发关系都不大（可以参见“产品经理的第一本书”）。
当年我只说说互联网公司的产品经理干啥。在互联网公司，产品经理，可以基本理解为，搞清楚到底要做什么产品，并且协调公司同事把它做出来的人。
只是这个定位，似乎很像创业公司CEO，或者公司新业务老大（至少是个产品总监）的定位。实际上的确如此。如果能清楚到底要做什么产品，基本上确定了公司很大程度上的商业定位、市场定位，这多半是老板要定的事情——也无怪乎当年红衣教主，力捧产品经理为准CEO式的人。
所以回归到现实，大部分产品经理头衔的人，他们的具体工作内容，就是辅助老大们搞定清楚到底要做什么产品（产品给谁用，解决什么问题，产品里要做什么功能来实现），作出完整的产品设计方案（可能还要弄清楚对应的线下服务怎么配合），协调技术研发，把产品做出来（然后可能还要对接运营提供对应的服务）。
非要把工作内容做个归类，可以这么看：
需求分析
产品设计
研发辅助
运营配合
然而，不同层次的产品人员，在这些工作内容上的分工侧重，又很不一样。在互联网公司里，可以基本分为这么几个层次：
初级－产品专员／助理
中级－产品经理／高级经理
高级－产品总监／副总裁／CEO
在初中级产品岗位，算是我们常说的产品经理，但其工作大部分还在产品设计、产品研发的执行阶段。虽然有需求分析的工作，但大部分只是在功能需求分析这个范畴内。对于高级产品岗位人员来说，或许才是真正的“产品经理”。因为到了这个层次，以及所在的公司地位，才有了能够参与产品决策，真正来决定要做什么的权力。
我画了一个图，细致切分了一下产品岗位工作，对照在不同层次产品人员的工作内容差异。同时也便于分析，为什么会对产品经理的能力，提出这样或那样的要求。对于招聘的HR／猎头来说，或许你今后能更清晰的理解产品岗位的JD要求。
（数字标号1、2、3，对应代表了初中高阶产品经理工作中主要承担的任务）
请点击输入图片描述
接下来，我们就着这个图，来介绍一下，产品经理的工作内容和层次差异。
不过限于篇幅，第一篇文章我可能只讲需求分析和产品定义这一部分。
产品经理的初始工作——产品定义，定义做什么产品
在我做这个产品经理岗位分析培训的时候，
@刘飞
寄来了他新出版的产品经理入门的新书“从点子到产品”。书名其实也很好预示了产品工作的起始——“点子”。
需求分析，其实就是“点子”的来源过程。从需求分析道产品构思，这是决定产品做什么以及怎么做最早、甚至是最重要的决策过程。
对于大部分产品，我们都要回答这么些问题：
仅仅凭借直观感受的用户和所谓的市场机会，就想象出产品去做是远远不够的。对于绝对部分新产品而言，弄清楚这么几个问题是至关重要的：
我瞄准的用户是谁？解决他们的什么需要？——分析需求信息，找到痛点
我的产品解决方案能够真的解决用户问题——解决方案的验证
市面上是否已经有类似的产品了——产品独特的价值定位
我的产品有哪些特点，能更好解决用户问题，在用户面前更有吸引力——产品的竞争力
我们能不能把这个产品做出来？要花多大的代价——实现能力评估
做好这个产品后，能带来多大的商业价值，怎么赚钱——商业价值分析
相对而言，你可以把解答以上的问题的工作，当成需求分析最重要爹部分。接下来，我们可以大致分为这四项工作内容：
搜集信息和需求分析
构思解决方案－可行性分析
产品定位分析
商业价值分析
这些工作完成之后，也就几本完成了产品定义，要做事情的范围和边界，直至执行阶段。接下来我来挨个说明。
一. 搜集信息和需求分析
需求分析，其实就是将各类点子，分析判断，筛选打磨为成型“产品概念／想法”，或者说“靠谱点子”的过程。
然而，点子从来不会凭空而来，所以产品经理，需要有良好的素质能力，从外部获取信息，获得充分的点子来源。
从产品的角度，是要确认，有哪些来自用户的问题或者行业当中的问题需要我们去解决，或者针对我们已有的产品或者服务，还存在哪些问题需要我们去改进。
对于从事产品研发执行层面的产品来说，需求分析，更多的是将抽象的业务需要，转化成技术人员可以切实理解的非常具体的功能需求点，乃至程序逻辑。
初阶产品岗位：多半是在已有的产品的基础上，进行改进。这个时候，产品经理最基础的工作，就是从找产品用户聊天，或者等公司的运营人员吐槽，从用户那里取得反馈，将他们的期望和要求，搜集整理成可以改进产品或研发新功能的“点子”，就是最基本的需求分析。把自己当初一个普通用户，从使用者的角度反复试用，像“红衣教主”说的一秒钟变小白，也是一个发现问题，发现需求的方法。有些简单的问题，可以将功能需求直接添加到技术工程师的任务队列。同时，尽可能的搜集发现其他同行的竞品，或者其他近似的产品，也能够启发产品人员获得“灵感”，找到可以添加的新功能和改进的设计方案。所以很多同行吐槽，（拙劣的）产品经理的工作就是盯着同行抄。
中阶产品岗位：更进一步的话，产品经理要能够将用户提出的期望，快速的对应到基本的功能研发需求——如果是跟进竞品的新功能，也得搞明白别人的新功能是为了解决什么问题。如果用户提出的需求和反馈，以及想要解决的问题相对比较复杂，则需要做更多的分析和验证。产品经理要通过合适的调研手段和信息渠道，确认少数人所反馈的需求信息的真实性，以及可以拆分成更多明确的、具体的问题和用户期望，再去逐步寻找解决办法。当然在大部分情况下，产品经理并没有时间去做仔细的调研和验证，只能凭借自己对于用户的理解或者类似产品的运营经验做判断。除此之外，对于搜集到的反馈信息，整理的研发需求，也要能够分析判断出对于用户、对于业务流程的重要程度，以此确定解决需求任务的优先级。相对初阶产品经理，大部分的工作还是依赖于已上线的产品进行改进改良，对于需求的分析，基于某些产品功能也有一个明确的研究方向，属于命题作文。中高阶的产品经理们通常会有更大的自由，去寻找相关业务的从业人员交流，挖掘需求明确业务发展方向。
高阶产品岗位：需求信息，除了简单的直接或间接的来自用户或者从业者，会有更多的机会去洞察宏观的行业机会、市场变化，发现其中也许不是用户身上那么显而易见的需求或者商业机会。这阶段的产品经理，应该有更敏锐的商业嗅觉，以及人脉资源来获取有价值的商业信息。
在大公司体系下，其实最常见的业务或需求，或者就是从老板层面，一层又一层将公司业务的需求，或者上级已经明确的需求，从上到底下传递执行。这个时候产品经理，学会理清楚老板的期望，安排好优先级就行了。如果觉得老板提的要求不合理，进行合理的说服抗争，则是产品经理们另一个方面的特殊能力了。。。
工作内容常见的误解——用户研究
用户研究，这个曾被广泛提及的概念，其实就是在搜集需求信息这个阶段的工作。然而这个词被强调的过多，在实际工作中，产品经理们实际上很少有机会去系统性，或者难有完整时间、单独的去做这项工作。绝大部分时间，用户研究，被零散的安排在了和用户交流、和运营的同事沟通，阅读他们提供的用户反馈信息，从同行交换情报信息，阅读行业里的用户统计报告等各种信息搜集的活动过程中。
只有在极少数的大互联网，才会有专门做这项工作的时间阶段、甚至是岗位，和在极少数的时间里，产品经理才会有时间精力去做专门针对用户研究的用户访谈、问卷调查等。
很多时候，对于需求的研究，可能不会真对单个的用户或群体。从宏观的市场统计数据、行业统计报告当中，也能够有不少发现。正如前百度的产品大牛俞军所说，“用户不是人，是需求的集合”。因此很多时候的用户研究，并不是在研究用户、研究人，而是在研究业务、研究市场。
不少其他行业的，如消费品、汽车制造，也都会有专门做用户市场研究的部门和岗位，来做市场调研和数据分析的人。从职业发展和招聘的角度来看，这些岗位和初级产品岗位，存在一定的人员适配性。
二. 构思解决方案－可行性评估
和其他行业的用户研究、市场研究工作相比，产品经理在这项工作内容上开始体现出差异。其他行业的市场研究，通常在搜集完信息，统计分析，整理出新的见解，或者总结细分人群的独特诉求之后，工作便交给研发部门，广告营销部门或者其他执行部门去讨论了。
而在互联网公司，产品经理岗位的人，则要将自己获取的信息需求，进一步消化酝酿，构思成新的解决方案，考量用户能不能接受，或者产品研发、对接线下业务环节能不能支持好。
一个方案是否可行，通常包含：
产品技术的可行性
运营或者服务的可行性
商业的可行性。
产品技术的可行性，主要是指期望的技术研发，能不能实现期望功能。
现在人工智能很火，深度学习的基础工具完善，似乎变得无所能，那么开发出一个能教人说英语的随身人工智能老师，肯定很不错。可这样看似简单的想法，能否真的达成？这样的产品研发究竟几个月或者几年才能完成？还需要哪些数据资料或者资源？是不是现在的技术水平，几年内依然无法实现理想的效果——这些都是产品经理在立项之初，需要考虑清楚的。
当然，这个主要是相对功能实现的预期来说的。比如，搜索引擎非常复杂，现在要重新做个类似百度的全网搜索，而且搜索结果能符合大部分人，很难。但如果只是做个小电商网站内的几万个产品的分类查找，就容易很多。
要讨论运营或者服务的可行性，是因为现在很多产品，不只是技术功能，需要业务需求下，对接合适的服务。靠谱的解决方案，需要从用户需求的完整应用场景，或者放在与之相关的业务流程当中，找到能够解决用户问题，能被用户所接受，符合他们行为习惯的解决办法，同时确保，公司线上产品以及对应的线下服务，能做得到——即所谓的，“业务逻辑能不能跑的通”。
像现在类似火热的二手车交易平台，产品人员必须要对用户买卖二手车的业务流程有仔细的研究分析，才能构思出与之匹配网络交易平台，其中还少不了要接入和传统线下业务相关的汽车检验评估等环节。如果不对业务进行深入的分析研究，是很难想清楚具体的产品解决方案。
所以解决方案是否靠谱，自然需要更多的业务经验的产品经理来判断。
商业的可行性，我们更多会放到商业定位当中去讨论。
初阶产品经理，需要评估可行的工作相对比较简单，就是用户反馈，或者是内部运营抱怨的问题，产品上所需要做的改动，技术是否可行性，又或者有多复杂。这些多半是对业务流程／导航结构／排序策略／页面的信息展示重点在产品设计上的调整，成本消耗不高也不必花太多时间去评估，在需求分析时评判好优先级就好了（有问题也可以交给上级顶多）。有些的新的产品功能设计，能够在已有解决方案／竞品的设计方案上进行优化改良也就差不多了。如果要解决的问题牵扯更大范围的，或者更加负责，要构思一个完整的功能体系或者全新的产品设计／解决方案，则要到下一个进阶的工作阶段了。
中阶产品经理，需要能够构思产品中的完整功能体系，或者全新的产品解决方案。从经验的角度，他们应该已经掌握了解竞品或者是传统方式的解决方案，能够快速的结合业务需要，构思出新的能被用户接受的解决方案，来进行讨论分析。他们也必须能够判断产品业务实现逻辑上可能存在的重点、难点，并从功能技术的角度，评估可能性，以及对于预期效果作出判断。有些产品的解决方案，并非单纯取决于技术研发，更需要公司运营资源的配合。那么对于产品解决方案的可行性评估，则要求产品经理对产品运营的可行性也要有经验来做判断，甚至涉及到更高层次，商业可行性的地步。
高阶产品经理，则需要更丰富的业务经验、市场知识，乃至商业逻辑，来评估整套产品方案的可行性。或者对于一个复杂解决方案，能找到不确定因素或者关键障碍，进行深入的调查研究，来确认或者解决。高级层次的产品经理，会对实际的服务对接、产品运营的可能性有更全面的了解，而不仅局限于功能研发的角度，能够实际评估出解决方案从线上到线下实现完整产品服务流程的可行性。
所以能够快速构思方案，并评估可行性的可能，是作为创业型产品经理，或者说能够参与公司业务决策，最重要的能力差异。
在发展速度如此之快的互联网行业，产品人员远远没有充分的时间进行用户市场的研究，或者慢慢研究论证业务方案的可行性。是否拥有足够多的产品经验去推导业务的可行性，是否有足够多的业务经验作为依据，则是在产品决策中“拍脑袋”的时候，能否拍出正确决策概率问题。
在这项工作业务的能力要求上，除了产品经理的逻辑推导能力之外，大概就是在相关业务领域的经验积累了。
三. 市场定位分析
如果只是因为有了用户需求，能想出个产品点子，产品研发上大致可行，就兴冲冲去做，也只能是年轻的创业者－初级产品经理最容易犯的错误。事实上，我进入互联网行业这么多年来，也见到过太多类似的项目前仆后继的掉到同一个坑里，有太多的“创业者”在重复造轮子，大概访谈了几个用户，连市场调研都没做就去兴冲冲开干了。
所以在自己有了点子之后，应当看看市场上是否存在类似的产品存在，是否还值得自己／公司去做，即产品经理应该具备常识要做的竞品分析。
不管产品经理们或者创业者觉得自己的点子如何独一无二，但现实世界是，市场肯定以某些方式存在过，服务与类似用户需求和市场需求的业务。哪怕不是互联网产品，也有以很传统的形式提供的服务。相亲网站、招聘网站出现前，真实世界早就有婚姻中介所和职业介绍所了。
做竞品研究和分析，一方面是为了确立产品的市场定位，找到有力的产品价值和差异化的竞争力，另一方面，也是为了进一步分析业务的可行性。因为市场曾经存在过的类似产品和服务，因为某些环节的因素而未能持续经营下去出现的障碍，也是你所构思的新产品／服务，在可行性分析中可能忽略的问题。
在成熟的商业公司，市场定位分析的工作，是在产品立项之前就应该做好的。所以往往也不是初阶的产品岗位的人员，能够参与的决策工作。
产品的市场定位分析。可以分为：
核心价值定位
市场定位规划
一般而言，产品的核心价值定位，常常对应一开始我们在搜集到的需求信息，或者构思产品解决方案当中，所针对的用户群体要解决的“痛点”。所有的功能改进和产品设计，都要围绕这个点来确立。
产品的市场定位分析，是确保产品与类似的产品竞争比较之后，具备足够强的功能特色或者高人一等的性能，在市场上推出后，能够有效赢得用户。反过来说，为了打动某一类确定的用户群体，必须先明确他们在意产品的哪些功能特色，才能进行产品的有效规划，利用有限的资源更早的将符合条件的产品做出来。
对于初中阶的产品经理们，哪怕并没有机会参与到产品的定位决策中，但也要理解决策者对产品所做的定位分析，才能做好符合产品定位的设计。
而所有产品的定位选择，能够实现期望的差异化功能特色，也不得不依赖于公司所有的资源，产品经理们并没有天马行空任意发挥的机会。
这里所描述的“定位”，和营销方法论当中，利用用户心智进行差异化的宣传推广，有着相当的一致性。只有产品／服务的设计规划初期，设定了有目标性的用户人群，赋予它能打动这些人，有别于其它产品的特色产品属性，才能应用到广告营销宣传当中，具备争夺用户的市场竞争力。
基于商业市场的选择——产品的“定位”，才是营销“定位”的根基。
然而确立核心价值是根本，为了市场定位寻找的差异化，是营销手段。见过很多产品为了寻求所谓的差异化，而背离所要解决问题的核心，这得要求产品经理们，有很强的逻辑性和价值判断能力。
不得不说，产品的价值定位和市场定位，是一项不太容易完成的复杂工作。只有那些对市场业务有非常丰富经验，或者已经有很强知识方法和实践经验的产品经理，才能够做好。甚至说，这项任务在创业公司，就应当是CEO的重要责任，小公司里，核心产品就决定了公司战略定位。
产品的定位规划，大多在进行新产品规划的阶段，才会有这么系统性的分析工作。然而对于在公司打工的初级产品经理来说，大部分情况下难有机会去参与产品的定位分析工作。公司里能够参与决策的，多数是具备丰富经验的中高级产品经理们。多数情况下，初级产品经理只是在已经成型的产品定位和功能范围里，去解决那些相对明确的研发需求。
这项工作内容当中，在营销广告行业，从事策略工作，或者咨询公司、战略部门做过战略咨询、市场分析的人，或者会有匹配的能力经验。
四. 商业分析
能够确定产品的定位和价值，便可以开始认真计算产品的那本商业帐。
产品价值有大多，需要花多大的代价，能够产生多大的收益？
要让用户选择一款新的产品／服务，一定是 使用新产品的价值－新产品的使用成本－切换到新产品所要付出的代价（学习成本，更新的物质成本）>老产品的价值－老产品的使用成本。
对于公司和团队，一定也要试 产品的商业价值收益>产品的研发＋运营成本。
对大部分产品经理而言，最开始或许不必考虑产品赚钱的问题。而到了产品成熟期，也会有专门的商业产品经理，专门负责公司产品当中赚钱的那部分工作——广告平台，又或是收入运营部分。
那么当公司需要考虑赚钱的时候，计算分析清楚产品的运营成本，怎么产生收入，收入的规模和预期（甚至要拆分成很多具体的运营数据预估、商业数据分析），以及在优化运营成本，以及努力提高收入之间，怎么优化产品结构或者运营模式，也是可以有产品经理来参与的工作。
对于大部分初级产品而言，除非是专门负责商业变现的，否则很难参与到这一类的工作。在大的互联网公司，或者传统公司，这一类工作都是由公司的战略部门来做的工作。如果换做小公司，那么在创业之初，这部分工作则是创始人、合伙人们在做商业计划时，就要完成的工作——哪怕是在商业模式中做最粗略的预估。
通常，有较好的商科背景，或者财务背景的人，能够更好懂得商业分析该怎么做。否则，对于习惯了研究用户，研究需求，如何将微观、具象的产品服务，估算出宏观的用户规模、付费市场预期，需要更多来自已有产品运营数据的经验对比。所以，拥有较成熟产品运营经验的从业者／高管，反而可能会在商业分析这项技能上更具优势。
产品定义大部分都是老板做的事
理论上，对产品经理所要承担的需求分析和产品定义分析解释了这么多，可是大部分产品经理可能却会觉得，自己很少做这部分的工作，因为在一个产品立项之前，许多公司里的产品岗位的同事开始工作的时候，产品定义所包含的需求分析、市场定位、商业分析工作，应该是老板们已经拍脑袋做完了（在我画的产品经理工作分阶图当中，这一块内容，大部分也标记为中高阶产品经理所能承担的工作）。
产品经理开始进入到研发的时候，多数是按照老板们脑子里已经定义好的产品，研究用户的使用场景、行为习惯，再拿来反映到具体的产品设计方案上；又或者是产品上线后，再根据用户的反馈，对产品进行调整。所以这个时候，产品能否取得大的成功，很大部分取决于老板们的产品定义和市场定位，是否做对了。很多互联网公司投入了大量的研发资源乃至运营资金，产品最终还是流产或者被关停，导致产品经理和技术研发人员的心血白流，多数就是如此。产品经理们的诸多努力，也就成为了老板们失败决策的牺牲，不得不诸多哀怨。
不过，如果能够在每一个产品项目中，锻炼出扎实的产品设计、研发管理能力，再慢慢锻炼积累这篇文章中所提到的关于产品定义的需求分析、市场定位、商业分析能力，争取更多机会参与到和老板的决策讨论之中，也是个人成长中必要经历和经验财富。
到下一篇文章中（虽然不知道什么时候能写出来），再讨论大部分产品经理们，实实在在肩负的产品设计、项目管理的工作内容。
入门产品经理，可以从工具学起，推荐以下这些：
1.脑图工具：百度脑图
2.文档共享：蓝湖、Axure等软件
3.项目管理：jira
可以在网上找每个工具的教程，一边看一边练习。
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