什么情况下会导致六西格玛管理改进无效呢？

2025-02-06 09:48:38

推荐回答（2个）

回答1：

　　导致六西格玛流程改进无效的有哪五种情形：

　　1、没有高层管理者的支持

　　在高级管理人员没有明确表示支持改进措施的情况下是不应该启动六西格玛管理项目的，因为一个企业中的大部分关键流程跨越多个部门和职能界限。对绝大多数的企业而言，为了让所有相关方都参加进来，高层管理者的参与和支持是必不可少的。从本质上说，高层管理人员为跨部门、跨职能的流程改进起到了协调作用。

　　六西格玛团队需要一定的资源。正常的项目，一个团队需要花费大约10--20个工作日的时间完成，这必然会产生大量的劳动费用。尤其是在那些人手不足的领域可能会受到抵制。此外，如果成员分散在各个地方，还会产生交通费用。因为高层管理人员通常拥有预算控制权，资源的分配通常需要得到他们的批准和支持。

　　高层管理者提供支持最常见的做法是为六西格玛改造指定一名来自管理层的冠军。这个人通常为六西格玛改造指定主要的工作内容，同时监督若干个项目，并最终对项目的结果和成败负责。

　　这名冠军应该拥有一定的预算控制权，从而能够对直接成本支出提供支持，同时解决矛盾，提供支持和鼓励。例如，联合信号公司每个主要业务部门都为六西格玛项目配备了副总裁。如果六西格玛改造的支持仅仅来源于某个开明的中层经理，这位经理也许能对其所负责的领域产生影响。但这位经埋不可能在整个企业内实施更大范围的改进，因而也就不可能给企业带来最大的收益。

　　2、没有流程所有者的支持

　　缺乏流程所有者的支持从某种程度上来说也就是缺乏高层管理者的支持。比如，人力资源部的副总裁也许对六西格玛管理中的员工培训与发展不那么感兴趣。

　　没有了这位副总的支持，改进的实施将会异常地艰难。因为绝大多数组织是按照部门或职能领域进行划分的，部门负责人可能也就是流程所有人。又如，某一流程在很大程度上依赖IT部门，如果IT经理不愿改变程序或修正数据库，那么就不大可能发生重大的变化。因此，六西格玛项目需要得到在某一流程中起决定作用的职能经理的支持，当然最好在自愿的基础上。否则，流程的所有者，不管是在实际应用还是结构调整方面，都会对那些“企图”改进其流程的六西格玛管理团队产生抵触情绪。毕竟该流程存在不足，而流程所有者之前的工作也是在尽可能地使流程效率最高。

　　六西格玛管理团队的领导者必须要赢得所有者的信任，让他接受六西格玛管理理念，甚至让该流程所有者参与到流程改进的团队中来。缺乏所有者支持的团队是很难取得成功的。

　　3、模糊的流程

　　有些企业所采用的流程界定得十分模糊，而且还存在很多缺陷。模糊的意思是指没有明确地界定出起止点，没有明确如何为客户服务，也没有说明整个流程最终会带来什么结果，或者没有界定出具体的流程步骤。如果具体流程模糊不清，人们不可能清楚地知道业绩评估流程和评估标准，不知道业绩评估要素，例如成本和生产周期的情况。六西格玛管理团队对流程的改进只能是白白浪费精力。

　　对于很多企业来说，沟通过程十分重要，但是沟通过程本身可以有很多起止点。沟通的方向可以是自上而下型，自下而上型或水平型。沟通可以是单向的也可以是双向的或多向的，沟通包括内部和外部的客户。致力于提高沟通效果的六西格玛管理方式无疑将给企业带来好处，但同时企业也必须清楚地指出需要改进的具体领域，从而确保具体的沟通流程能获得最大限度的关注。此外还要制定出明确的流程要素和评估标准，为整个改进过程确定起点。

　　4、不要选择规模较小的流程

　　当选定某个流程，尤其是作为整个项目开始的流程更应该是突出的、重要的，绝不能是很小的、不重要的流程。因为通常一个项目在刚开始执行时，会受到十分严格的评估。所以这个项月需要能产生十分突出的作用才能证实自身的优点。重要的流程往往成本更高，需要更多的员工参与，执行周期更长，对客户产生的影响也更为直接。当这些流程取得成功并带来好处时，企业中的其他员工很快能认识到其价值。反之，如果一个流程不太重要，企业里的其他员工就会对计划产生怀疑，质疑其改进措施是否有价值。

　　从另外一个角度来看，不同的流程可以分为宏观层面和微观层面。对一个宏观流程如沟通过程进行六西格玛改进，这一任务对于一个六西格玛管理团队来说可能太重了。而针对管理层和员工之间的沟通进行改进，对于一个六西格玛管理团队来说更容易驾驭。当然，针对更低级别的流程进行改进所能产生的好处对于一个企业来讲可能就微不足道了。对于企业高层领导、冠军、六西格玛管理团队领导者来说，将众多一般性的改进计划与那些重要计划区分开来十分重要。因为只有那些重要计划才能给企业带来重大影响，而那些不太重要的改进可以在企业的日常经营中逐步进行，而不用特别交给六西格玛管理团队来完成。

　　5、不要选择正在发生变化的流程

　　如果某一流程因为某种原因而在发生变化，那么就不应选择这个流程，要经过一段时间待所有变化都结束后再行考虑，因为不断变化着的流程是很难找到合适改进方案的。由于员工们对整个过程和工作不甚了解，因此，要想发现哪些地方需要改进十分困难。重要的变化都结束之后，整个流程中的机会和问题机会重新变得清晰。

　　这些所讨论的五个问题会对六西格玛改进工作产生影响，这一点已经得到证实，甚至这五方面的问题对企业中其他的改进措施也会产生影响。如果企业中确实存在这些问题，那么六西格玛改造可能会遭遇失败，而不能给企业带来有益的结果。但是，如果没有这些问题，或者六西格玛管理团队领导者发现并解决了这些问题，那么改造过程就极有可能成功。

回答2：

　　一个企业最初开始进行六西格玛管理的时候，选择适当的流程进行改造是十分关键的。初始项目往往被视为领航员，测试气球或实验品。如果该项目运作顺利，整个改进的努力可以在整个组织更广泛的领域实施。初始的改进方案在实施过程中通常会受到密切关注。因而成功的开始对于在整个企业内更大范围地接受并采纳改进措施是至关重要的。其中的关键就是一个组织应将六西格玛改造同流程改进紧密联系起来，而不是仅仅改进某些与流程参数或客户要求无关的业绩指标。
　　
　　六西格玛管理的实施要完善和支撑一个企业持续的改进，显然，对企业的所有流程都投入相同的精力用于六西格玛改造没有什么好处，对于那些已经如期运作的流程尤其如此。不管是第一次还是第五十次选择某一流程进行改进，企业都必须考虑一些问题:该流程与企业战略口标的相关性，特定流程的相关成本，流程产出对客户的重要性和组织的竞争优势与弱势。而且，在详细讨论这些问题之前，看看哪些流程不应选用也同样十分重要。
　　
　　有几种情形会削弱或限制持续改进的效果。在项目正式启动前应力争避免问题的出现或者纠正这些问题。如果忽略了这些问题，可能会使六西格玛管理或其他的企业改进团队在投入大量时间与精力的情况下，最终遭遇挫败，希望落空。列出了可能会导致流程改进无效的五种情形。
　　
　　1、没有高层管理者的支持
　　在高级管理人员没有明确表示支持改进措施的情况下是不应该启动六西格玛管理项目的，因为一个企业中的大部分关键流程跨越多个部门和职能界限。对绝大多数的企业而言，为了让所有相关方都参加进来，高层管理者的参与和支持是必不可少的。从本质上说，高层管理人员为跨部门、跨职能的流程改进起到了协调作用。
　　
　　六西格玛团队需要一定的资源。正常的项目，一个团队需要花费大约10--20个工作日的时间完成，这必然会产生大量的劳动费用。尤其是在那些人手不足的领域可能会受到抵制。此外，如果成员分散在各个地方，还会产生交通费用。因为高层管理人员通常拥有预算控制权，资源的分配通常需要得到他们的批准和支持。
　　
　　高层管理者提供支持最常见的做法是为六西格玛改造指定一名来自管理层的冠军。这个人通常为六西格玛改造指定主要的工作内容，同时监督若干个项目，并最终对项目的结果和成败负责。
　　
　　这名冠军应该拥有一定的预算控制权，从而能够对直接成本支出提供支持，同时解决矛盾，提供支持和鼓励。例如，联合信号公司每个主要业务部门都为六西格玛项目配备了副总裁。如果六西格玛改造的支持仅仅来源于某个开明的中层经理，这位经理也许能对其所负责的领域产生影响。但这位经埋不可能在整个企业内实施更大范围的改进，因而也就不可能给企业带来最大的收益。
　　
　　2、没有流程所有者的支持
　　缺乏流程所有者的支持从某种程度上来说也就是缺乏高层管理者的支持。比如，人力资源部的副总裁也许对六西格玛管理中的员工培训与发展不那么感兴趣。
　　
　　没有了这位副总的支持，改进的实施将会异常地艰难。因为绝大多数组织是按照部门或职能领域进行划分的，部门负责人可能也就是流程所有人。又如，某一流程在很大程度上依赖IT部门，如果IT经理不愿改变程序或修正数据库，那么就不大可能发生重大的变化。因此，六西格玛项目需要得到在某一流程中起决定作用的职能经理的支持，当然最好在自愿的基础上。否则，流程的所有者，不管是在实际应用还是结构调整方面，都会对那些“企图”改进其流程的六西格玛管理团队产生抵触情绪。毕竟该流程存在不足，而流程所有者之前的工作也是在尽可能地使流程效率最高。
　　
　　六西格玛管理团队的领导者必须要赢得所有者的信任，让他接受六西格玛管理理念，甚至让该流程所有者参与到流程改进的团队中来。缺乏所有者支持的团队是很难取得成功的。
　　
　　3、模糊的流程
　　有些企业所采用的流程界定得十分模糊，而且还存在很多缺陷。模糊的意思是指没有明确地界定出起止点，没有明确如何为客户服务，也没有说明整个流程最终会带来什么结果，或者没有界定出具体的流程步骤。如果具体流程模糊不清，人们不可能清楚地知道业绩评估流程和评估标准，不知道业绩评估要素，例如成本和生产周期的情况。六西格玛管理团队对流程的改进只能是白白浪费精力。
　　
　　对于很多企业来说，沟通过程十分重要，但是沟通过程本身可以有很多起止点。沟通的方向可以是自上而下型，自下而上型或水平型。沟通可以是单向的也可以是双向的或多向的，沟通包括内部和外部的客户。致力于提高沟通效果的六西格玛管理方式无疑将给企业带来好处，但同时企业也必须清楚地指出需要改进的具体领域，从而确保具体的沟通流程能获得最大限度的关注。此外还要制定出明确的流程要素和评估标准，为整个改进过程确定起点。
　　
　　4、不要选择规模较小的流程
　　当选定某个流程，尤其是作为整个项目开始的流程更应该是突出的、重要的，绝不能是很小的、不重要的流程。因为通常一个项目在刚开始执行时，会受到十分严格的评估。所以这个项月需要能产生十分突出的作用才能证实自身的优点。重要的流程往往成本更高，需要更多的员工参与，执行周期更长，对客户产生的影响也更为直接。当这些流程取得成功并带来好处时，企业中的其他员工很快能认识到其价值。反之，如果一个流程不太重要，企业里的其他员工就会对计划产生怀疑，质疑其改进措施是否有价值。
　　
　　从另外一个角度来看，不同的流程可以分为宏观层面和微观层面。对一个宏观流程如沟通过程进行六西格玛改进，这一任务对于一个六西格玛管理团队来说可能太重了。而针对管理层和员工之间的沟通进行改进，对于一个六西格玛管理团队来说更容易驾驭。当然，针对更低级别的流程进行改进所能产生的好处对于一个企业来讲可能就微不足道了。对于企业高层领导、冠军、六西格玛管理团队领导者来说，将众多一般性的改进计划与那些重要计划区分开来十分重要。因为只有那些重要计划才能给企业带来重大影响，而那些不太重要的改进可以在企业的日常经营中逐步进行，而不用特别交给六西格玛管理团队来完成。
　　
　　5、不要选择正在发生变化的流程
　　如果某一流程因为某种原因而在发生变化，那么就不应选择这个流程，要经过一段时间待所有变化都结束后再行考虑，因为不断变化着的流程是很难找到合适改进方案的。由于员工们对整个过程和工作不甚了解，因此，要想发现哪些地方需要改进十分困难。重要的变化都结束之后，整个流程中的机会和问题机会重新变得清晰。
　　
　　这些所讨论的五个问题会对六西格玛改进工作产生影响，这一点已经得到证实，甚至这五方面的问题对企业中其他的改进措施也会产生影响。如果企业中确实存在这些问题，那么六西格玛改造可能会遭遇失败，而不能给企业带来有益的结果。但是，如果没有这些问题，或者六西格玛管理团队领导者发现并解决了这些问题，那么改造过程就极有可能成功。
　　

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