如何在中小企业内部实施精益生产管理

2025-03-07 11:22:02

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回答1：

我国中小企业面对现状，如何更好的实施精益生产方式，持续改善自身的薄弱环节，主要有以下方面：
（1）树立企业的长期理念。
中小企业应该树立起本企业的理念，有一个长期的目标，能凝聚员工对企业和企业理念的忠诚，同时改变一直以来在企业生产经营管理上的思想观念：习惯以大量生产方式的思想逻辑为出发点处理企业的各项工作，应转向用精益思想来指导企业的生产经营活动。大量中小企业成功的案例表明，无论中外，在同样的环境下企业能够从小到大，经久不衰，其根本原因就是这些中小企业的业主和经理是富于远大理想和战略思维的企业家，他们要么有意识地实践了战略管理，要么就是无意识地这样做了。当代研究已经反复展示，战略思维和战略规划与中小企业的财务业绩关系十分密切，是企业生存和成长必不可少的因素。在具体的实施时，中小企业应在如下方面改善：

①树立战略管理意识，突破观念障碍。
中小企业业主、企业家树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服“得过且过”和“小富即安”的传统观念障碍，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。

②实行长期战略，保持自己特色。
中小企业战略管理过程远没有大公司那样正，但改进企业业绩的关键是战略规划的过程，而不是战略计划本身。只要进行了战略制定的过程，—般而言企业的发展总是比没有要好。当然，随着企业的日趋成熟，中小企业长期战略将变得越来越正规。

③加快产权制度建设，促进长期战略的实施。
中小企业的性质很多是民营的或私营的，这种企业重大决策由业主独断专行，风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，让信奉公司的长期战略的人来经营企业。

（2）加强基础管理，持续改善品质。
在我国中小企业，精益生产方式不能得到贯彻的原因中基础管理较差、不能持续改善是非常重要的一个，没有好的基础管理稳定生产和质量，也就不能积累改善和持续改善，想跨越基础管理实现管理创新的结果只能是从头再来。在这方面，中小企业应该坚持下面的原则：
①推行“三现主义”的工作作风，“三现主义”是指我们在推行工作时要从现场、现物、现实的实际状况出发，通过把握和分析事件发生的真实现象、原始数据、发生比率、样品等第一手资料，从而为我们找到解决问题的线索。

②像丰田那样坚持“死板”的品质管理制度，特别注重建立和维持标准化的品质管理制度和运作机制，并在实际执行时精益求精，不留变通的余地。

③不断进取的品质改善，将不断改进的思想也具体应用在品质管理上，形成了品质维持、品质开发、品质突破的品质改善三步曲，不断将PDCA推向崭新的高度，让零缺陷的品质目标在实际工作中成为全体员工的工作动力。

（3）重视人力资源开发，加强对员工的培训。
中小企业应着眼于长远为精益生产配备企业发展所必须的企业人才，同时培养本企业的文化，把企业的目标和员工的目标结合在一起，关心员工，使之在企业里有归属感，树立起对自己岗位的责任感。同时持之以恒地进行面向全员的基本品质意识教育。在全体员工中树立“品质第一，顾客至上”的品质意识，对自己的工作质量的责任感和对上、下工序的关注对全体员工进行教育训练，对经理以上的管理人员，还要进行经理品质教育。

（4）实施看板管理和均衡化生产。
在中小企业所做的看板管理最先能做到的是生产流程的牵引和控制过程的看板化，但难以很快做到的是作业的标准化和生产的均衡化，因为这些需要一定的软件和硬件条件的积累，中小企业对于均衡化生产应该在持续改善的基础上，逐步具备实施的软硬件的条件后，才开始全面实施。在硬件方面，有下列条件：
①建立以流水作业为基础，批量生产为前提的生产线；

②逐步提高设备、工装的稳定性，加强设备、工装的预防性维修和保养，以保证产品加工质量的稳定；

③完善物流基础设施，容器做到标准化、通用化、规格化，建立一个高效、快捷的物流体系，在较低库存条件下保证连续正常生产；

④原材料、外协件供应数量、质量有保证，并且能采取有效措施激励供应商全力支持企业内部生产。

在软件方面，有下列条件：
①建立一套快捷、严谨、科学的订单排产系统将市场订单转化为在一定期限内相对稳定的生产滚动计划，确保生产组织均衡稳定。

②建立一个持续改进的质量技术体系，提高工序质量的稳定性。

③建立一个以现场为中心的管理体制，要求所有服务人员随时服务在现场，保证生产的连续性。

④所有相关员工应具备看板管理的必备素质和责任心，熟悉并严格遵守看板管理的运行方式，管理人员特别是高层管理人员要提高重视程度，为看板管理提供有力支持。

（5）与供应商建立长期的战略协作关系
在供应商方面，实施精益生产方式要做到均衡化生产和同步化生产，和供应商建立了密切的合作关系非常重要。企业对供应商更倾向于选择少量的、可保持长期合作关系并有价格竞争优势者，通过签订长期合同，鼓励供应商保持较小且稳定的产出率，按确定的单批数量包装、送货。在精益的理念中，供应商实际上就是企业生产的前工序，所以供应商常常制约着企业的运行和发展。如果准备实施精益生产，对供应商的管理，应该采取下面的步骤：
①考察供应商是否满足条件，供应商要有完整的生产经营管理体系确保稳定性和连续性；管理者强烈的品质意识以及符合要求的品质保证系统来确保来料品质：具有满足企业发展所需的制造能力和发展潜力；合理的成本价格：供应商的多元化及国产化、本地化；一定采购半径优先选择供应商。

②对供应商经常进行监督和检查，提供必要指导和帮助，促使供应商不断提高品质水准，降低成本，达到企业所希望的管理程度和管理水准

③对新供应商必需有一套严格的评价与考核制度；对旧供应商进行定期评审，增大其改善工作的压力。

④定期召集会议，交流情报和相关信息，交流先进技术方法等，帮助建立、改造管理体系，灌输JIT等先进管理思想。

回答2：

近年来，伴随着客户对产品价格、品质、交付与服务等需求的日益复杂，以及原材料、能源、税收、人力等运营成本的持续上升，越来越多的中小企业正面临着日益严峻的生存压力。正是在这一背景之下，精益生产这一先进的运营管理理念与方法体系，正在被众多中小企业所关注，他们希望通过对精益生产的方法体系进行系统学习与实践应用，从而在企业内部不断降低运营成本、提升产品质量、缩短交付周期，以帮助企业满足客户需求，实现经营盈利。
然而，许多中小企业在推进精益生产一段时间后，经营状况却没有明显好转，甚至出现越来越差的情况，严重影响了中小企业老板们以及精益推进者的信心与士气。如何有效实现精益生产与企业经营绩效的有效融合，这一问题也成为了许多中小企业在推进精益生产过程中所面临的薄弱环节。而出现这一薄弱环节，具体的原因可能有以下三大方面：
一、企业缺少长期战略规划
一直以来，国内中小企业均普遍存在着“缺少清晰合理的长期战略规划”这一问题。许多企业经营者对于未来并没有清晰合理的思考，往往只是将目光锁定在短期经营盈利之上。企业老板们引入精益生产，往往也只是为了通过几个精益生产改善项目，帮助企业短期的经营指标出现改善而已，并没有思考企业当前的业务内容在未来会出现什么问题，将来企业应该如何去发展新业务，没有去思考企业未来将去向哪里。而在企业经营管理过程中，战略规划的作用往往是在回答“企业要去向哪里的”这一问题，而精益生产的作用是在回答“企业要如何去那里”这一问题。很显然，企业连“要去向哪里”这一问题就出现了错误，那么“要如何去那里” 这一问题就会失去意义。
二、企业内部管理基础薄弱
除此之外，国内中小企业往往普遍存在着组织机构不健全、职能边界不清晰、经营管理缺少量化思维等问题。这些问题的产生，会导致企业在推进精益生产的过程中阻力重重，使得运营管理陷入内部扯皮，精益改善往往无功而返。除此之外，缺少数据量化思维，也会导致精益改善过程与结果缺少有效衡量，难以体现出对于企业经营状况的支撑作用。
三、企业对精益方法体系的理解认识不正确
部分企业在推进精益生产的过程中片面强调部分精益方法与工具的应用，对于精益生产整体方法体系的内部逻辑与相互支撑作用并不理解，没有将精益生产同供应链“端到端”的经营绩效关联起来，没有识别出导致供应链“端到端”经营绩效不够好的关键浪费环节。
而面对以上三方面的问题，我们提出以下建议：
1. 加强企业长期战略规划
中小企业经营者们应首先开展定期的公司中长期战略规划。只有建立清晰合理的中长期战略规划，才能真正有效地帮助企业长期稳定盈利。在建立战略规划的基础上，中小企业应该建立经营量化管理思维，将战略规划分解为具体的经营目标，建立起精益战略目标管理体系。而在企业进行具体的精益战略目标分解过程中，应该始终以“消除浪费，加快速度”这一精益核心思想为原则，聚焦客户需求的快速增值。
2. 加强内部管理基础
在推进精益生产前，企业需要首先基于公司战略规划建立科学合理的组织机构，并进行清晰的职能权责范围。在此基础上，企业应对精益战略目标进行逐级分解，成为公司级的精益经营绩效目标与部门级的精益运营绩效目标。同样，在精益战略目标分解过程中，企业也应将“客户需求快速增值”作为目标，将“消除浪费，加快速度”作为核心思想。只有这样，企业才能真正实现各层级职责目标与精益目标的相互关联。
3. 建立对精益方法体系的正确认识，识别企业关键浪费
要支撑“消除浪费，加快速度”以及“客户需求快速增值”的实现，企业在推进精益生产过程中必须做到对供应链“端到端”全过程的关注。而要供应链“端到端”全过程，企业就必须用好精益管理中的一门核心工具------价值流分析。价值流分析，是一种将企业供应链全过程（接收订单到成品发运）的过程流、信息流与物流活动进行整合，系统呈现供应链“端到端”的各类绩效指标数据与参数，便于企业中高层管理者发现关键运营瓶颈与浪费环节，从而确定精益改善方向的管理工具。有了“价值流分析”，企业精益改善工具与方法才能有正确的用武之地，才能够真正支撑企业识别关键浪费，从而实现客户需求快速增值的目标。

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