如何应对领导错误的指示

之所以提出这样的问题 ，是缘于最近两个朋友的疑惑。两个朋友的疑惑，在我看来，实际上是同样的一个疑惑，便提出了这样的问题。 一个朋友是某国企的人力资源管理工作者。最近领导想让她做一件工作，这件工作事实是企业多年遇到的难题。领导是受了MBA训练的，看到朋友一脸茫然，领导便给出了一个思路，说你用“倒逼法”解决。朋友似懂非懂，便茫然点了点头答应了。回来就是叫百度，搜这个问题，再搜“倒逼法”，发现关于这个问题的解决与 “倒逼法”没有任何关联。也就是领导给出的指示是错误的。所有有关联的方法 ，也似乎不太适合自己的企业，于是向我“请教”。 我倒装了一回老师，讲了这个问题解决的一般思路。朋友不解，我再查资料，再讲。再不解。这样折腾了很久之后，我问她到底不解在什么地方，回答了“你的思路俺明白，但是与领导提出的“倒逼法”没有关联啊”。我说倒逼法本来就是一种错误说法，为什么要与其联系呢，朋友说不按领导的方法去解决没法交差。我再说，朋友急了，我是下属我该站在什么立场来解决这个问题呢？不维护领导的权威，我怎么办？我一时没法回答，维护领导权威还是还维护领导权威似乎成了两难选择。当时我的回答不算巧妙：“别把自己弄得跟神经病似的，解决问题更关键”。但这个回答我一直不满意。 另外一个朋友是个企业的改革推动者。她的问题叙述起来要相对简单些。她提出了一个解决方案，但是领导有自己的观点，员工也有自己的观点，而且领导的观点多少有点过火，根本不符合企业实际，有点气话的样子。员工的观点也多少有点过于自私，屁股决定脑袋。她直接问我“我到底该站在那方立场上”。我的回答也很直接“站在科学的立场上”。朋友与我都笑了。 一、领导给出目标是圣旨，但给出的方法提示不是圣旨，不要把自己弄得跟神经病似的。 很多时候，领导提出一些解决问题方法的指示时，往往都是头脑突然一激灵提出的，并不一定经过深思熟虑提出来的。这些方法指示，并不一定正确，也不一定不正确。你只能当作是领导给你的一个启发，别把细节过于当真，否定只能把自己弄得跟神经病似的。 领导给的启示目的是解决问题。由于位置站的不同，领导往往考虑问题要全面些，或者不全面也要装得全面些。他表达的不一定是他想表达的，他想表达的不一定是他经过大脑思考的，他经过大脑思考的不一定是他想思考的。好听一点的说那叫直觉，科学一点叫概念思维。所以你经常发现，领导昨天说的，领导就变了。或者你刚按他说的去做完了，他又东一榔头西一棒地提出个新想法，你应接不暇，他还说笨。等你大胆创新地用新方法做出了，领导说“对了，那就是我说的”，成果似乎还给他给拿走了。这是因为，领导想的不是方法什么的，他想的是解决问题。他认为他的概念思维就是解决问题呢。 三、科学的思维更关键。 你站在谁的立场上不重要，重要的站在科学的立场上。这个科学就是组织运行的基本规律，管理的基本规律。有时你想着那是员工的利益，或者想着那是领导的利益，你真那样做了，可能就错了。组织中共同的利益必然遵守组织的规律。我说这一点，可能更抽象。但是，我们在生活中经常发现一些高人，三言两语把看似“敌我”冲突的矛盾给和谐了，很多是找到了组织行为的基本规律，而我们之所以把那看成是敌我矛盾，是因为我们把问题看错了。组织里很多时候并不没有那么多的敌我矛盾，很多只是组织运行基本规律的体现。如果的确是不可调和的矛盾，那就说明不该我们用管理方法去解决。你就糊弄着就行。 四、未找到令各方相对满意的答案，可能是自己对管理的理解不全。 注意是相对满意，不是绝对满意。领导指示错了，你提出解决方案与领导提出的最初思路不一样，但你的的确解决问题了。这时就得沟通。领导有时象小孩一样，需要哄着不哭。如果你把问题解决了，还让领导哭了，只能说明你对管理理解不全，因为管理从来都是既讲科学性又讲艺术性，其中艺术性主要是沟通。不会沟通，或者不会哄着领“坏”，特别是沟通技巧有时就象是“哄人”。我也没办法，你要这样想，那也没办法。 五、对于过于固执的领导，自己绕不过，只能自己受着。