招聘淡季，怎么能快速招到合适的人？

2025-02-06 15:51:53

推荐回答（2个）

回答1：

　　如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的，就算干得不错了，这已是大家的共识。经营业绩上佳的公司的经理一般能做得比这强，这大概是他们及其公司能够鹤立鸡群的原因。
　　然而，在选择员工时，大多数公司做出正确选择的机会甚至达不到50%。选择员工的程序不完善，经常与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。
　　三步法是一套选择员工的逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广大，你都会令人刮目相看。
　　归纳分析
　　第一步是归纳分析。即归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对后续两个步骤，面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了依据。
　　这个过程使你提前知道什么人最适合填补的空缺。这是整个选才过程的关键，却最易被忽视。
　　第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来什么成效?能满足什么需要?希望达到什么结果?
　　结果与成效含义近似。岗位职责描述仅能反映活动，而这些活动很可能是用来掩饰员工手忙脚乱和不称职的"烟幕"。显出忙碌的样子太容易了，打电话，开会，写报告，询问陨。这些活动却未必能带来成效。
　　所有工作都可以定量。即使象研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。方法之一是，为工程师确定一个目标，如在12个月内设计出三个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。
　　审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单办法。方法之一是假设一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果?
　　在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的才能已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。
　　有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。而有时，你的可能太低。
　　期望一旦确定，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望?答案来自两个方面：成功模式和个性特点。
　　成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。
　　某个职位的成功模式的种类取决于对工作表现有多少种期望。第一种工作期望都应至少对应一种成功模式。
　　在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。
　　每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，什么样的个性?展现给外界什么形象?如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。
　　研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估"合拍"的求职者的标准。
　　面试
　　面试的基本前提是求职者将来的工作表现会跟过去相同。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，也就大体知道了他今后的工作表现。
　　面试时，应该超载个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们、他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。
　　成功完成面试的最好办法是利用分析阶段的成果，即明白对候选人的要求。他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有分析阶段，面试就成一般对话了。
　　面试前，要决定你将花多少时间调查候选人哪些方面经历。相对于有丰富经验的人员而言，跟年青人谈话时应该更注重于他们的教育背景。对经验丰富的专业人士，则应深入了解最近几年取得的成绩。
　　面试过程中，首要任务是让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。
　　面试的成功建立在八二原则上，即80%的时间是候选人在说话，而20%的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。
　　很可能，你要对付的是精明教练的候选人，他们看过有关如何取得面试成功的书，甚至专门修过这类的课程。他们懂得如何捕捉线索，然后随机应变。不要为候选人提供任何提示或线索。要是你不是在提问题，而是在回答问题，你就无法控制面试的方向了。
　　不要问能用"是"或"不是"来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果较好。诸如"你喜欢上一份工作吗?"这类问题是封闭性的。你很可能只会得到一、两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了："你喜欢上个工作的哪些方面呢?"
　　评价
　　在面谈及找出合适的候选人之后，就应该对他们做更仔细的评价。把最后的人选与分析析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之间再进行比较。
　　分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征，是否完全具备，或不太具备，还是不能确定?
　　在比较两个最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，将由此而得到的整体印象与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位哪些方面比另一位强。
　　与证明核实情况。可提供证明的人很多。如果与你谈话的人给你提供很多人的名字，核实情况可能会持续很长时间。一旦你认为完全了解每位候选人，了解到他们是否真象他们所说的那样，觉得他们能适应工作，这一过程可以结束了。
　　核实情况时提的问题可以比面试时直接一些，但是，你仍然要注意同样的原则，避免提可以用"是"、"否"回答的问题。下面这个问题就不错："你愿意重新聘用他吗?"接着问"为什么?"或"为什么不?"（摘自http://www.ncwhr.com/Guide/Show.aspx?i=81290）
　　必须服从直觉，直觉在招聘中起非常大的作用。即使整个招聘过程都没有问题，但是假如直觉中有一种声音在耳边低语的话，就必须把它调查清楚。如果在选择过程中不能消除心中的疑虑，最好不要聘用这个人。

回答2：

伯特咨询基于多年实践经验总结如下：
第一，要进行人力需求盘点。各部门虽然都有年度计划，人力需求虽早就按年度计划制定好了。但进入每年中下旬后，环境就和制定计划时发生了巨大的变化，原来的各种不可预测情况现在已经变得逐渐清晰，有必要对现有人力和需求进行更精确的盘点。在盘点结果出来前可以大胆的把招聘工作暂停，不要担心部门说的"运转不下去了"的情况会发生，要知道"办法总比困难多"。部门工作遇到困难总会说人力不够用，人海战术是最轻松最简便的方法，也是部门工作遇到困难是的第一选择。况且用人部门在"没人"的情况下也照样运行了半年多了。也不用担心公司的老板会怪罪下来，对人力的盘点往往会带动对工作目标和工作计划的检讨，相信大多数的老板即使不支持，也不至于反对的。
第二，确定阶段性招聘重点。经过前期的需求盘点，相信可以挤出不少的水分，但工作还没结束，还要继续和用人部门沟通。1是沟通招聘条件的设置，年初提的条件半年也没有人来应聘，要不是招聘专员没有发布招聘消息，要不就是人才市场上就没有这样的人。要求太高的争取降低招聘条件，对岗位描述进行再设计，要用求职者看得懂的语言告诉求职者这个职位是做什么的。2是沟通招聘的重点：什么岗位，招聘多少人，先到多少人，后到多少人，最迟什么时候到岗等等，明确告诉用人部门在招聘工作中遇到的困难，现在只能选择一些重点岗位进行招聘。
第三、招聘渠道的运用。招聘局面打不开的原因往往是招聘渠道发生了阻塞，招聘的一项重要工作是如何寻找人才，寻找人才的关键无非在于渠道的选择。在当前各种渠道对每家企业都开放的情况下，没有哪一种渠道是绝对有效的，不能有"毕其功于一役"的心理。要善于运用招聘渠道的组合。人才市场不能少，即使无效也要作为一个补充；猎头、媒体太贵、有选择性的使用；招聘网站要及时更新、还要变换岗位名称和招聘条件重新发布；现场、猎头、网络一般为常用渠道，在这些渠道失效时，还要考虑内部推荐渠道：部门主管、员工、新进员工。很多公司都有用在招聘困难时组织部门主管和员工推荐的招聘方式，但我要重点提的是挖掘新进员工的价值。招聘专员要将新进员工访谈作为自己工作的一部分，在新进员工试用期满前最低要对他进行两次访谈，每次10分钟到半小时。访谈的目的一是：了解他的适应情况，帮他快速入工作状态，降低流失或不能快速产生绩效的风险；二是：请他帮忙介绍新人，刚刚从原来的公司离职，正是对原来的公司了解最深刻，记忆最清晰，人脉关系尤在的时候，通过他们挖人最有效了。(新人可能会对挖人心存疑虑，所以多次访谈、建立信任关系更加重要了，最好不要一来就直奔主题)。
还要提一种心态，招聘要有一种做销售的心态。到此时你一定已经收到了很多失效的简历，这些简历中很多是以前放鸽子的、录用后因各种原因没来报到的、在招聘条件高时不符合录用条件的、过去经验不足的(经过近半年的锻炼积累的经验可能足够了)，当然这些简历可能有效性不高，挨个打电话可能会花时间、花精力、花电话费，弄不好还会被电话另一头的人嘲弄，呛咽。这个时候可以为公司制一份精美的广告，像外贸销售员找客户一样，挨个给这些潜在的求职者发公司和岗位推介邮件，等对方回复后你再和对方电话沟通。另外，如果你有足够时间的话，还可以光顾一下专业的论坛和博客，说不定会有意外的收获。每一家企业在招聘淡季时都会有人才引进的困难，招聘人员却不可以此时在压力下一筹莫展，也不能在条件不利于我时不思进取，应大胆尝试，要突破思维和惯性的局限，善用各种渠道，还是可以有所作为的。

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