如何降低员工流失率

2025-03-25 22:24:54

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回答1：

力资源已逐渐成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到“过滤层”的作用，“淘”进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。一、关注人员选聘的战略思想目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。（一）、关注人才的文化——价值追求目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。那些与企业文化不能融合的人，即使是很有能力和技能的人才，对企业的发展也会有不利之处。在进行筛选工作的时候，就开始让应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化。日本的丰田公司在面试的时候也是努力寻找经历和价值观与企业文化相吻合的应聘者。他们也明确告诉应聘者可以期待什么。日本的大企业早在80年代就开始在筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观，有什么样的人生追求，使用许多测量手段和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人，这些人有自己解决问题的能力。其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人，简单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。” （二）、关注人才与团队的融合度在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不“拎包走人”难道是他自己愿意“鹤立鸡群”吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的“保皇派”与“改良派”的斗争。毕竟是“胳膊扭不过大腿”，“鹤立鸡群”的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。（三）、关注选聘与培训开发有机结合人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。二、对应聘者坦诚相见中华民族自古就是一个讲诚、信的文明之族，人员选聘同样也应坦诚相见。这样，无论对于企业还是个人都有利。招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情况以后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。而在现实生活中一些企业的做法恰好与这种理念相反：人力资源部门好不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员生怕让到手的大鱼跑了，于是拼命给他下“诱饵”把企业说得“天花乱坠”似乎一切要求都可以满足，就好比以前的媒婆“骗婚”一样。不管两者是否真的相悦，先骗上“花轿”再说。等人才进入企业一段时间以后才发现不是这样一回事，就有受骗上当的感觉。期望越高，失望越大，等他满腹牢骚的时候也就是离开企业的时候。三、告知企业发展前景据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。

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