如何将企业做大做强

问题一：企业如何做大做强？ 企业做大做强要提高核心竞争力
企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 　　（1）决策竞争力。 　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 　　（2）组织竞争力。 　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 　　（3）员工竞争力。 　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体――员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 　　（4）流程竞争力。 　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 　　（5）文化竞争力。 　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌竞争力。 　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 　　（7）渠道竞争力。 　　企业要赚钱、赢龚、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（8）价格竞争力。 　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 　　（9）伙伴竞争力。 　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，......>>

问题二：如何把一个企业做大做强 了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题（一）公司的历史历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰61肯尼思61加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。（三）、公司控制权的取得控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的 *** 概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。（2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要2/3以上控股才能解决。（3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及投票权代理机制三种。普通股与优先股复合机制是当代最先进的投资控股形式，董事长出资11％即可达到简单多数控制，进而取得公司控制权；结合建立独立董事制度，引进先进的理念，科学公平的评价董事、总经理、职工的工作绩效，从而建立合理的激励机制，圆满完成先进的公司治理结构。企业家按上述方式建立公司后，在资源优化组合、互补的基础上，还可以不超过建立的原公司的注册资金的50％向外投资建立子公司或控股公司，进行公司的并购重组，以满足自己发展规模的需要，此过程可周而复始。这就是“金字塔”形式所有制。（4）经常控制形态。西方公司的做法，在我国不常见。二、建立自己优秀的企业文化德鲁克曾提出企业的三个思考，第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？做为企业家接下来的问题是：第一、如何看待顾客；第二、如何看待员工；第三、如何思考和定义竞争；第四、如何考虑对社会和环境的责任；第五、如何考虑合作与竞争；第六、如何认识成本和利润等。不管是大小企业，要想......>>

问题三：怎样把民营企业做大做强? 民企就是所说的三小企业（人员规模、资产规模、经营规模比较小的企业），说的更清楚点就是人少、钱少、客户少，即我们所说的三小企业。
中小民企业要想取得长足发展，摆脱“想当初，老子的队伍是三五个人，七八条枪”的原始粗放的经营管理状态，并且使企业的寿命尽量延伸，发展成为“百年老店”，必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革，建立步步为营，逐步深入的延伸发展模式。
首先，要建立具有企业特色的企业文化，了解“文化”精神决定外在，无形决定有形，民族生存发展的最根本动力是一种精神文化，而民企业也是如此，重视“企业文化”，决定企业发展成长的永远是文化，文化永远是企业一切经营管理活动的核心。
其次，不仅有战略，而且还要有策略，战略设计，有战略才有前途，清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织，计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离，大权独揽必然造成效率低下，两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。
第三，摒弃家族化，家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”，变“家庭式管理”为“人才化管理”。中小民企业要发展，需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。
第四，企业没有人，就没有一切，而中小民企业要摒弃那种自私，冷漠和不尊重人才的做法。建议中小企业实施“送出去和请进来”的方式，即加强企业内部人员培训，有时要送出俯培训，将对企业发展有利的人才请进来。
希望能帮到您这个未来的大老板！ 最后建议您先做强再做大。

问题四：一个企业该怎样做大做强。 著名管理专家谭小芳老师认为：企业做强大的6大要素：一、正确的经营理念是企业做大做强的前提。二、明确的战略管理是企业做大做强的根本。三、杰出的核心能力是企业做大做强的关键。四、优秀的人才队伍是企业做大做强的核心。五、先进的企业文化是企业做大做强的保障。五、先进的企业文化是企业做大做强的保障。

问题五：一个企业如何才能做大做强做久 ◎孙晓华：中华全国工商联副主席　　？从表现尚佳的企业身上我们看到，企业必须走自主创新、打造自主品牌之路。在全国工商联调查中发现不少企业如今逆势而上，在2008年增长100%，我想这关键在于他们有自主品牌、有核心竞争能力。希望这次金融危机能给民营企业带来很好的思考，此前路上我们取得了成功亦有不足，后面的路要走得更快更好，实现从量到质的飞越。　　◎王辉耀：欧美同学会商会会长　　如果问这个时代与中国五千年有什么不同？我想最不同的就是今天是创业家风起云涌的时代。特别是在金融危机之时，我们更需要创业家精神。实际上创业应摆在我们这个社会最重要的位置――没有创业就没有就业，没有就业就没有税收，没有税收就没有整个社会生活水平的提高。创业应该受到尊重，更应该受到社会支持。改革开放三十年之所以成功，就因为中国诞生了几十万家各行各业的创业型企业。　　◎陈光标：江苏黄埔再生资源利用有限公司董事长　　这些年我吃的苦多吃的亏多，赚钱很难，但捐钱容易，两字一签几百万就出去了。我自己只是名抗震救灾志愿者，亦是名地球清洁环卫工人。如今，中国拆迁公司95%都追求利润最大化，牺牲子孙后代活下去的环境。房子被打掉后，废旧钢筋卖掉，建筑垃圾拖到田野里挖坑掩埋，这严重污染了耕地。企业家应追求利润最大化，但不能让子孙后代无法生活下去。　　◎陈凡：量宇金融董事长　　实际上任何一个企业(包括私募投资)在经济危机之中都存在软、硬实力问题。如果去跟投资者沟通，有一件事要特别重视，即“可持续增长”(可测利润)。为什么？在资本市场发高烧时，投资者与企业家都发烧。企业家总希望把企业价格卖高点，实际上他忽视了一件事，当资本市场回归正常时你将非常惨，尤其是红筹股，拿钱时投资者忽悠你预测能增长百分之多少，你说能增长60%，他要求你80%，于是你说我能做到90%。结果你被戴上一个金手铐，最后一旦你达不到目标增长率，控股权就丢了。我感觉做企业无论如何要非常非常谨慎和保守。宁可不要投资者的钱，也不能说胡话。因为当你把钱拿回来时，实际上也给自己脖子套了个套。　　◎俞敏洪：新东方教育集团董事长　　我们可以想象中国未来是什么样子，世界的文明繁荣阶段一般来说是60年到100年。我们可以看到英国从一个小岛国走向世界帝国，用了差不多60年左右的时间。美国从二次世界大战走到第二次金融危机以前，差不多也是60年时间。日本有两个60年，明治维新60年走向一个繁荣，紧接着由于很多原因开始了战争，到二次大战以后有第二次繁荣，依然还是60年。我们想一下，中国改革开放现在是30年，也就意味着我们处在一种上升阶段。因此，只要有一些基本条件满足，中国未来的30年一定会比过去的30年走得更好。这两个30年的中间状态刚好嵌入了一个非常标志性的事件，就是金融危机。因此，金融危机对中国来说应该是好事，这是从整个大趋势来看。

问题六：如何把企业做大做强 著名管理专家谭小芳老师认为：企业做强大的6大要素：一、正确的经营理念是企业做大做强的前提。二、明确的战略管理是企业做大做强的根本。三、杰出的核心能力是企业做大做强的关键。四、优秀的人才队伍是企业做大做强的核心。五、先进的企业文化是企业做大做强的保障。五、先进的企业文化是企业做大做强的保障。

问题七：企业如何做大做强？ 企业要想做大做强，就必须引进合理的人才。提高企业的信誉和知名度，就会越做越强。

问题八：企业如何做大做强 企业要发展：人员要稳定。那你又拿什么来留住人才呢？这个需要考虑。给他们高的工资吗？肯定不对，这样的话不就成了他们为了价格而工作了吗？有这么一句话，我想你可能用的上：给人金钱是下策，给人能力是中策，给人观念是上策。你要让他们明确知道他们在你这里工作出了得到金钱以外，还可以得到什么？能力，经验，他们有什么发展？这些需要让他们看到。世界上最难管的就是人.只要人员方面好了企业的各方面也就好说多了。切记要走动试管理。明确知道企业的需求。现在企业赢利不好没有关系，需要广纳人才。那么又考虑到人员招募的问题了？这块也很重要，因为他们将直接影响到企业未来的发展。招募人员也需要注意以下两点：1.要知道态度比能力更重要。（所以要招心态好的，能力可以培养和成长）.我希望和你们探讨能够帮助到你们，也能使自己得到成长。

问题九：怎样把企业做强做大 来个逆向思维吧，如何让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业就有可能做强做大！

问题十：一个企业做大做强应具备哪些条件？ 集团化有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下；二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行市场化经营。

公司的集团化管理主要是出于企业发展的战略性考虑。

企业采用集团化管理应该具备以下5个条件：
1、企业拥有多个相对独立的产品或市场，当这些项目分开经营时不但不会影响其发展，反而可以促进其进步。或者是同一流程上的不同环节，相对较为独立，且各环节已具有一定的规模。
只有这样才可以让各个产品或环节但多成为一个经济实体，来单独管理运作，才有可能形成集团。

2、企业采取集团化管理可以有合适的人员配置和较为合理的组织结构相配合。
目前在企业中存在这样一种现象，企业发展到一定的阶段了，原来的元老和主要部门的负责人已经没有再被提升的空间了，企业为了进一步的激励，就成立了各种各样的分公司，让这些人作分公司的领导，结果就会有很多的人干得乱七八糟。比如说，一个好的销售主管，不一定可以管好一个独立的销售公司。因为领导一个部门和领导一个企业是完全不同的概念。所以在进行集团化调整时，还要考虑人员配备的合理性。
事情是有了，但是人员不一定适合做好这些事情。
并且必要的组织结构的调整也是集团化管理的必要条件。

3、集团化管理可以得到法律的有效保障。
当进行集团化管理时，各单位之间从法律上应该是相互独立平等的经济实体。所以在法律关系层面应该分清彼此的关系。尤其是彼此之间所有权利和经营权，应该明确。
虽然还是一个集团，但是彼此之间已经有了相互独立的利益，所以法律保障是调节彼此之间关系和利益的最好手段。

4、集团内部的财务管理应该相互分明。
财务上如果还是像以前一个公司一样肯定是不利于集团的管理和事业发展的。而且这样也会失去集团化的意义。

5、独立后的实体单位在其经营领域内具有一定的竞争优势。

集团化管理不是为了集团化而集团化。而是由于企业发展的战略性需要。