如何进行企业文化建设

　　1、有效组织、流程规范原则　
　　成立由企业一把手为领导、行业专家为指导、由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组，制定企业文化建设工作计划，以分散工作、集中封闭讨论为工作方式，遵循市场调研、评估系统评估、提炼、讨论、审阅、梳理、形成、实施规划的科学流程。使得企业文化建设领导重视、专家住持、全员参与、科学规范、有条不紊的进行。　
　　2、要遵从绩效是企业文化的结果，制度是企业文化的外化，精神是企业文化的内核的原则　
　　倡导鲜明、具有感召力、震撼力的企业精神，注重用企业文化来有效地激活企业资源、凝聚力量、发挥整体效应、从而实现高绩效，提高绩效是企业文化建设的核心；以相应科学、规范、具有激励效能的制度建设作为企业文化建设的刚性保证。　
　　3、要注意继承中国优秀传统文化
　　弘扬中华民族在五千年发展中形成的伟大民族精神，结合学习我国先进企业培育出的“大庆精神”、“铁人精神”、“两弹一星精神”、“载人航天精神”、“海尔文化”、“万科文化”等，提炼出企业的精神，极大地激发广大职工积极进取、振兴企业、报效祖国的热情，为企业改革发展提供巨大的精神动力。　
　　4、要体现了优秀企业文化的时代性、先进性　
　　要让企业从战略高度认识到转变企业经营理念的重要性，把企业文化建设与企业改革和加强管理相结合，努力改变计划经济体制下形成的思维模式和经营方式，逐步树立与市场经济体制相适应的价值观，提炼和培育具有时代气息和各具特色的经营战略、宗旨和理念，丰富企业文化的内涵。
　　5、企业文化建设应注重在对外文化交流中不断创新
　　遵循以积极的姿态实施“引进来”、“走出去”的经营战略，在参与市场竞争与合作的同时，使企业文化建设在对外文化交流中不断创新，把外来文化与当地文化融合在一起，在外地市场激烈竞争中赢得旺盛的生命力和强劲的发展潜力，融合双方文化传统，逐渐形成核心价值观和独特的企业文化体系。　
　　6、企业文化建设要促进员工素质和管理水平的提高
　　使企业把企业文化建设作为一个大的系统工程，把企业文化建设与管理创新、制度创新相结合，制度刚性与管理人性化相结合，开展形式多样的精神文明创建和文化育人活动，将企业精神、核心价值观化为员工的自觉行动，渗透到管理过程的细节之中，不仅有效地规范管理，增强执行力，推动企业的改革和发展。而且能造就一批优秀的经营管理者、培育一支优秀的“四有”员工队伍。
　　7坚持科学发展观，建设以人为本的企业文化
　　提高企业产品、价格、服务、尤其人才的竞争力，通过企业文化建设，提高职工队伍素质，提升企业经营管理水平，改善企业形象，增强企业核心竞争力，激发员工的积极性、主动性和创造性，促进企业持续快速健康发展。使企业的生存和发展为了人，而同样又必须依靠人。把以人为本作为科学发展观的核心，人力资源是企业发展的第一资源。让企业注重以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等善待员工，平衡相关者利益，提倡团队精神，并鼓励创新。
　　8、结合实际，开拓创新，为企业创建具有自身个性的企业文化　
　　体现企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想，是企业体制创新、技术创新和管理创新的理念基础。使企业拥有自身特色的优秀企业文化，要在企业核心价值观上下功夫，使企业持续发展，保持竞争力，保证企业长久性。在企业核心价值观上下功夫，要从企业自身实际出发，创建有个性的文化：一是要致力于建立适应自身特点的文化体系，根据员工所能接受的方式，整合出自己的文化内涵；二是协调各方面力量，按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针，建立规范性的企业文化，使员工既有价值观导向，又有制度化规范；三是培养发挥每个职工聪明才智的创新文化，用企业文化和思想政治工作、精神文明建设的合力推动企业的改革发展。　　
　　9、在企业文化建设中注重环境文化和生态文明　
　　遵照实践科学发展观的要求，企业在追求效益增长的同时承担更多的社会责任。把商业道德，社会责任作为企业提高竞争力的重要因素。使企业发展不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。保证企业真正做到依法诚信经营，关心和保护劳动者权益，注重环境保护，热心公益事业，促进社区发展，真正赢得社会的尊重，为企业发展创造良好环境。按照科学发展观的要求，大力倡导生态文明，建设环境文化，通过发展循环经济，解决环境问题，实现人与自然的和谐发展。使企业把循环经济、绿色GDP的理念贯彻到每一个决策，每一个流程和每一个环节，渗透到企业制度和企业文化等各个方面。　　
　　10、建立健全实施系统，稳步推进企业文化建设　
　　要做好企业文化的实施规划，科学地划分实施阶段，旗帜鲜明地明确每一阶段的任务，把任务具体分配到部门、把事落实到人，使企业文化尽快地落地，产生轰动效应，不断梳理、完善、提升，发挥其作用，为企业服务

1、确定MI（理念识别），包括： （1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 （2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 （3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。
2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。
3、确立BI（行为识别），主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。 4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。
5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。
6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。
7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。这种“牵引”有时候是顺势的，有时候是逆势的，有时候表面的顺势其实是潜伏的逆势（而潜在的逆势有时又是强力的），有时候看似顽固强势的逆势却外强中干，并不成为阻碍。顺势让我们因畅通的变革和收益而感到自信和自豪，逆势让我们因发展障碍和无绩效而感到气馁、焦虑、气愤但却无可奈何。这些都使得我们不得不去关注这个无形的但却是坚实的组织力量——企业文化——也就是我们说的“势”。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
企业文化能否成势，面对的首要问题是“不能持续高效的运作”而带来的管理绩效问题，而这个问题直接的表现是文化的差异和冲突。内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。所以文化建设的出发点和落脚点应该定位在解决组织文化的差异和冲突上。很多的企业不愿意面对差异冲突而谈及变革，认为“我们的文化很好，不需要变革”。恰恰正是这些自称“非常健康”的企业，组织文化问题越突出。科特先生也说“很多病态文化都是在企业成功时产生的”。
文化核心的保持和变革是矛盾的统一体。我们要研究的是如何使企业在保持和变革中实现从成功走向持续成功，也就是实战操作的方法论和路径。
总结我们多年的实战经验，借鉴国内外文化实证研究结果，我提出一个清晰的文化建设路径。见图1

图1：企业文化建设5P路径（孙兵）请登陆同心动力网站查看

一、 梳理绩效轨迹
企业文化产生于“经过验证的能产生绩效的那套管理思想”（科特）。文化的本质和它的最终目的是创造共享的价值，而价值的表现就是经济绩效。没有绩效，企业就无法承担更多的社会责任，企业领导者就会被股东、政府、员工和消费者怀疑，被遗弃、罢免或者被驱逐。2003年到2007年,国家审计署将加大绩效审计力度,在绩效审计上的投入要占到50%，可以看出无绩效文化已经难以得到企业的认可。
我们把企业绩效看做企业文化建设的认知起点和期望起点，也把绩效看作是文化变革执行的结果，同时也是企业竞争战略成效的验证。
梳理绩效轨迹的要点为：
企业成长历史（成功和失败）；
经营绩效变化；
管理模式与管理思想的沿革。
三条梳理的线路是并行的，必须进行缜密的相关性分析，从中理出一条暗含的（或者断断续续的）但又是很顽强的文化脉络。有一点必须找到，那就是这个组织的创始初衷，很多的管理思想都源于初衷，很多管理导向的混乱也正是根于“初衷”的迷失，初衷是文化的根源。

二、 解析核心价值
文化基因是传承性的，但传承性并不是文化解读的全部，我们应该从现状文化形态和要素的形成基础、现状文化的抗体强度、现状文化的未来适应性三个方面来全面解读组织的核心价值。
组织竞争最有价值的部分，是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，我们可以直接称之为企业的核心竞争力。核心竞争力是贯穿于组织中的DNA。是否是核心竞争力，我们可以这样判断：能够适用于各种市场；能得到消费者的认同并能对消费者利益作出重大贡献；很难被竞争对手们效仿，即使效仿，也是公司最擅长的。
核心竞争力包括硬性的也包括软性的，硬性的包括规模、技术、人才、外部资源获取能力等等，软性的包括使命、愿景和核心价值观等文化部分。硬性的强势往往产生软性的基本认识，软性的认识又反过来融合并影响硬性的强势，硬件的和软件的合体，就是企业的核心竞争力。
使命、愿景和核心价值观是企业文化最具魅力的部分，也是企业个性的集中体现。
解析核心价值的要点为：
关键成功要素
核心竞争优势
文化基因序列
成功要素中，总有一个要素或者几个要素的协同整合是你的核心基因。在企业说到“这些年来我们就靠它了”这句话的时候，就已经接近自己的独特优势了；当说到“提高它，我们能吃到更好的更长远的饭”，那基本上可以接近一个组织的核心文化基因了。
有一点必须强调，文化基因序列不仅仅产生于企业的成功经验，还产生于企业的失败教训或者“平庸业绩”的例证。恰恰是失败的教训，产生了企业的“文化雷区”（严禁做什么）。

三、 企业文化导向定位：
在充分调研的基础上，运用定性、定量相结合的方法，就可以来定位一个组织的文化导向了。
企业文化的定量分析，在国外，已经有了相对公认的几个企业文化测评模型，中国在这方面还相对欠缺，但已经有机构在做这方面的研究了。同心动力一直在进行定量分析的实践研究。定量分析的好处是它的准确性和客观性，但是这种测评方式也有它无法解读文化所有内涵和文化变量的局限性。因此企业文化的定量分析必须与定性分析相互结合。
文化的定性也是一种科学，沙因、彼得斯、科特、阿斯贝、昆德、麦克利兰等很多学者都对组织文化的定性有过长期的卓有成效的实证研究。
企业文化定性分析往往掉入“我认为”之类的想当然或者虚假文化认同（比如理念征集）的陷阱。
因此我们主张本着“洋为中用、古为今用、企为实用”原则，结合中国企业的实情，对所有分析方法论与工具进行整合应用，摸索出一套适用性较强的分析方法。
定位企业文化的要点为：
企业文化要素分析
企业文化定性分析
企业文化定量分析
企业文化类型分析
企业文化模型与绩效标杆
次文化类型与次文化要素
企业文化的导向定位
管理问题的深层次界定与对应方案
企业文化必须解决管理问题，不然文化的绩效性难以体现，所以文化定位必须考虑针对和解决企业过去、现在和将来面对的问题。而问题的界定必须建立在问题根源的深入调研上。
问题解析的诀窍：多问为什么
问“为什么会是这样？”
再问一次“为什么？”
多次问“为什么？”
继续问“为什么？”，直到揭开问题的根源。
同心动力反复强调的“象孩子一样去追问问题，问题就会越来越清晰越简单”的观点，竟然与阿斯贝20多年的文化变革咨询经验不谋而合。
记住管理顾问和作家Peter Drucker的警句：给错误问题提出正确的解决方法的管理者比给正确问题提出错误的解决方法的管理者更危险。

四．形成体系或纲领，确立变革点和规划
关于文化的体系核心，我们可以从文化的三个最重要的方面——使命、愿景和价值观（即生存意义、生存目标和生存准则）来分析：
使命（生存意义）
使命明晰了企业的存在意义，是“为谁活着、为什么活着、先为谁干活”等终极目的的界定，它是企业进行所有活动的根本原因，是企业经营宗旨的重大责任性反映。是员工重要还是客户重要？是挣钱重要还是社会责任重要？是股东利益在前还是员工利益在前？……这些看上去“都很重要”的使命要素，必须进行清晰的界定。很多企业高层团队思想支离、内部闹矛盾甚至分道扬镳，就肇始于对组织使命的不同解读；反过来，如果因为争执而使得团队对终极使命更加清晰、统一和坚定，那么一个强力的文化因子已经形成，可以产生强有力的执行动力。
愿景（生存目标）
愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象。愿景有三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。
价值观（生存准则）
组织文化的核心是组织的价值观，所以企业文化的导向定位多半是围绕组织的整体价值导向来展开的。
价值观是关于企业价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为取向、评价标准、评价原则和评价尺度的作用，是指导组织行为的一系列基本准则和信条。
某种解决问题的“有价值的认识”可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的认识就会成为组织的共识，继而共享为理所当然的道理，认为“只有这样去做才是最有价值的”，这样企业的核心价值便提升为企业的核心价值观。
核心价值观很难改变，但也不是不能改变，问题是为什么改变，从哪里改变，改变多少，改变的力量应该是多大。
形成纲领和规划的要点：
企业文化体系或者纲领；
企业文化个性发展模型；
文化提升或者变革方向确立；
确定文化变革目标；
确定变革意味；
确定变革动力与阻力；
确定文化实施战略规划；
确定文化变革的目标是非常重要的，目标不能空泛（一些人喜欢把目标“文化”起来，其实这等同于没有目标），而应该把短期的“好处”（阿斯贝，1999）与长期的成效承诺结合起来。我们可以遵循目标制定的SMART原则（Specific--清晰具体的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑战的；Realistic--可实现的；Timed--有时限的）。同心动力提出一周、一月、一季度、一年、三年的“1113”文化变革执行规划，就是给文化工作增加了一个可衡量的时限。

五、提升与审视，变革与执行
企业文化的成效一切在于管理变革的执行。围绕文化执行，常常有一种很“文化”的提法，就是叫“文而化之”，即用感化的活动来塑造和提升文化；或者强调文化的贯彻与培训，甚至以天天朗诵司训。这些观点固然是“文化”本身落实的方法，但企业文化是为“管理有效性”服务的，所以只为文化而文化的方法是不能提升组织绩效的。
围绕企业文化执行和管理变革，我们总结出了一套基本的方法：
文化的共享推行，比如“1113”规划；
基于文化的战略清晰化共享；
基于文化的人力资源的3K管理；
基于文化的品牌文化的提升与品牌信仰建设；
基于文化的组织的全面开发（OD）；
……
在企业文化管理变革的过程中，有一点必须提醒，那就是不可能期望企业变革可以不对领导进行变革，因为文化是领导缔造的，文化更需要领导去主动变革。

总之，企业文化是从企业管理实践总结提升而来的，所以文化的落实也应该根植于管理实践。文化建设本身就是管理思想清晰化、集约化（简单化）和绩效化的过程。
此段只是对企业文化建设的一般路径，希望对你有用，更多请登陆同心动力网站

完成五项任务。
一个睿智的企业家在创造和建设企业文化时一定会紧紧围绕企业发展战略在“道、魂、形、本、标”上下功夫，这就是企业文化建设的五项任务。
　　1
．道，即讲求经营之道。
道是原则、规律、法则、方法、经验、是观念形态的东西，但对事物的发展起决定性作用。企业经营治理要谋道，用什么“道”从事经营治理活动、开展市场竞争，是企业经营中重要的战略思想。同时，更重要的是，要让全体员工认同、理解、热爱、实践企业的经营之道，为实现共同目标而奋斗。作为一个把握企业发展方向的经营者，必须有一套属于自己的哲学思想，作为判定正误的标准，以保证其决策的正确性。与不同的人有不同的人生一样，不同的企业有不同的发展途径，途中会出现许多岔路口。在岔路口，如何权衡利弊、明辨是非，选择正确的方向继续前进，是决定一个人或企业前途的要害，而这都是由人们判定事物的“道”决定的。
　　2
．魂，即培育企业精神。
魂是企业精神、企业价值观，是企业凝聚力之所在。人的精神、理想、欲望、价值追求在企业发展中起重要作用。培育具有特色的企业精神既能激励员工积极向上又能规范企业和员工行为全面提高企业素质。
字串6
　　3
．形，即塑造企业形象。
是企业需要通过识别系统展示给社会的外在形象，让社会对企业有一定的认知程度；是企业通过多种方式在社会上塑造起的知名度和美誉度，其本质是企业的信誉。包括产品、服务、环境、队伍、人际关系、社会公德、公益事业等。企业形象是企业经营之道和企业精神的外在表现。企业形象是企业的品牌战略，是一项系统工程。
　　4
．本，即提升企业素质。
企业应该致力于以人为本，全面提高员工队伍素质，充分发挥员工的积极性和创造力，进而提升企业整体素质，增强企业系统竞争力，促进企业发展。提高企业系统竞争力是企业文化建设的根本任务，企业文化要抓这个根本问题。
　　5
．标，即实现企业目标。
一个负责任、有志向的企业必然有其明确的长远的发展目标。企业目标的实现过程，就是企业从小到大，从弱到强的奋斗历程，是企业精神的提炼，企业哲学的根植，企业形象的展示历程。由此可见，企业目标的实现，决不仅仅是指某些经济指标的完成，还必须包括企业全员的理想、抱负和社会责任的实现。制定一个好的企业发展目标，对培养企业的创新能力，调动员工的积极性，增强企业的核心竞争力等，都有着非同小可的作用。

企业文化建设，实时存在于企业的整个生命周期，不论是有意的，还是无意的。
企业文化建设，没有捷径。
企业文化缘起于股东设企业的目的，成长于企业运营中所有员工的集体筛选，企业管理人员和小团体核心人员具有较大的引导比重。
企业的基本定位是企业文化建设的基石。如：为什么成立？从事什么行业？面向什么样的客户？提供什么产品和服务？企业的战略目标是什么？实现目标的途径是什么？在此基础上可逐步形成企业宗旨、使命、愿景等核心理念。
企业的形态、规模、已存在时间决定法人治理结构、管理制度和业务流程、作业规范。在企业运营的过程中，通过企业管理人员和小团体核心人员的引导及集体无意识的沉淀，逐步形成价值判定准则和风格、待人接物的态度。
企业财务状态决定形象建设程度。如:办公场所、作业场所、人员着装、接待外来人员的方式等等。
企业文化是不可复制的核心竞争力之一，以自己建设为主，还要辅以专业咨询机构的帮助，学习别人的成功经验。如：LOGO设定、基础业务规范化与标准化、管理流程优化、制度规章及产品和服务提供合法合规等等。