一、工作上,目标管理和计划管理结合
二、团队管理。
制定良好的规章制度
建立明确共同的目标
营造积极进取团结向上的工作氛围
良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
提高团队的开发能力
经验教训中成长
防止短视行为
快刀乱斩麻的魄力
解决反抗与抵制情绪
工作重点和工作能力
一、工作上。
目标管理和计划管理结合
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称 “ 效果管理 ” 指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行 “ 自我控制 ” 自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
. 建立一套完整的目标体系。这项工作是从企业的最高主管部门开始的然后由上而下的逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “ 目的 - 手段 ” 关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都由明确的目标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的呈现，很有可能导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。
2. 组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及发明良好的工作环境方面。
3. 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成转么的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。
4. 确定新的目标，重新开始循环。
二、团队管理。
团队管理（ team manag 指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（ heterogen team 其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
团队管理基础在于团队，其成员可从 2 至 25 人之间，理想上少于 10 人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理效果。史东和傅立曼（ Jame A. F. Stone & R. Edward Freeman 管理学一书中提出团队建立有两种形式：
1 管理人员和部属所组成永久性团队，称为家庭式小组（ famili group
2 为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（ special group
后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了一般而言，团队建立要能成功，必需具有下列要件：
小组成立有其自然的原因；
小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；
小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大； 4
小组的沟通必需具有开放性，才干有效沟通，以利问题解决。
团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（ collabor manag 亦是一种参与式管理（ par-ticip manag 随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必需有赖于团队合作才干发挥力量，所以团队管理有时代需求性，胜利组织建立各种不同功能性的团队管理（ cross- func-tion team manag 因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。
团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的成员在一起就是一种团队、相互会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才干发挥团队管理的功能。
制定良好的规章制度
小头目管事，大主管管人。项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；项目规模较大的时候，项目主管必需通过立规矩、建标准来实现制度管人。
所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、失密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在但并不觉得规章制度会是一种约束。
执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，他人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则临时下来，这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。
项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到
[ 编辑本段 ] 建立明确共同的目标
先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他追了很久仍没有抓到一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：两个之间小的反而跑的快很多。猎狗回答说：不知道我两个跑是完全不同的仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。
这个寓言揭示了兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，目标是不一致的其目标不一致，导致其动力也会不一样。团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的项目主管直接面向客户，需要依照许诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。
团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他需求，协助他树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。
当然，具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，原本是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。 A 为一高科技企业的研发经理，所在公司实行员工持股制度，说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的
项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。
营造积极进取团结向上的工作氛围
假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒他人的成果与杰出表现，天天想尽方法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理进来。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。
项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作效果突出者一定要让其精神物质双丰收，对于收工不出力者受到相应的惩办；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为 “ 所有的苦，所有的累，都独自承担 ” 典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。
良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙
由于每个人的知识结构和能力的区别，导致对于同一问题的认识很出现相应的偏差 , 所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，这也是烽火猎聘总经理经常说的一句话。
举个简单的例子，软件设计中， B 和 C 之间有接口。项目主管在给 B 和 C 分配任务时，就可能讲到这个接口，但是 B 和 C 由于理解上出现不一致，导致在调试过程中出现问题。这种时候，项目主管就需要具备良好的沟通能力，并能迅速判断到底谁的理解出了问题，把 B 和 C 理解提升到同一层次。
现实研发中，会经常出现接口问题，实际工程项目中，还会经常出现客户对项目需求的更改要求，估计这也是每个项目主管都非常头疼的问题。项目已经进行到收尾阶段，客户发现现实需求已经发生变化，需要项目组做大幅度的调整。项目主管要是不管不顾，这个项目可能就毫无意义；项目主管要是依照客户需求来调整项目目标，这个项目就可能拖期，逾越预算。这种时候，项目主管与公司高层，与客户之间的沟通能力就极其重要，良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。
团队管理的几个误区
团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展发生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。
罕见的团队管理误区有以下一些：团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的高傲情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯等。
[ 编辑本段 ] 解决团队管理误区的措施
提高团队的开发能力
让全体成员分享所有相关的商务信息（商务秘密除外）而且要保证团队成员完全明白这些信息；强化团队发现问题和解决问题的能力；提高团队的整体决策能力。
经验教训中成长
如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
防止短视行为
要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
快刀乱斩麻的魄力
要想在当今时代坚持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：今天不做决定会有什么样的后果？或者 “ 如果我今天无法做出决定，事情会发展成什么样？通常情况下，不做任何决定比行动的后果更严重。
解决反抗与抵制情绪
技术人员的特点，决定了对项目主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪，特别是团队发展初期。项目主管都应明白这一点，克服团队反抗情绪的最佳战略是把时间和精力都集中在谈论如何实现项目目标上。这个大前提下，充分激发团队成员的积极性。
工作重点和工作能力
项目主管可能不是技术专家，所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性，为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题，而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队，也会在将来陷入困境
1 什么是威信？怎么做在公司才有威信？
威信 ” 通常被认为是一种尊敬、权威，要树立一名管理人员在公司的威信，往往主要来源于两个方面：权力、专业技能。
权力：当你权力，能够对其它人员的相关利益发生影响时，比如公司的老板直接确定员工的年终奖金、车间主任能够直接确定是否聘用某一个操作职员这样的情况下，具有权力，就享有 “ 威信 ”
专业技能：当你专业技能能够为相关人员所用到即使这个人是总经理）面前也能保持 “ 威信 ”
其中的一个核心要素就是当你能够具有对其它相关人员的利益发生影响时，就具有了威信。
2 怎么做才能让员工听从管理、服从布置？
树立你所说的威信 ” 让你上级给你权力，提供自已的专业技能。
3 管理过程中有一个工艺要坚决执行，但遇到复工问题，又要赶着出货，员工复工怎么解决？
看来这个一个非常矛盾的问题，工艺需要坚决执行，因为要赶着出货，也不能让员工罢工。这个时候，就必须要行使你权力，要求员工执行。如果员工不能听从，就得让你上级哪怕的总经理或老板来出面解决，先确保在执行工艺的情况下并完成出货任务。风波之后，应对复工员工中的少数不听从安排的人员予以果断的奖励或清除出队伍。
4 管理的过程中如果一些工作的执行被老总的亲戚或他自家的家属阻拦了怎么办？
先找出这些人员要阻止你执行工作的原因是什么，向他耐心清楚的说明你执行工作的原委，相信这些人员都不会希望公司不好，晓之以情，动之以理，做好耐心的说明吧。
5 生产工作遇到比较难做的问题，上面又不肯加工资，下面又不肯做，应该怎么去解决让两方面都好起来？
想在这个时候需要其中一方的暂时妥协，如果两方面都要坚持，那只能是不欢而散。当上层领导不愿妥协而你又希望能够解决这一问题时，无妨你先好好的解决好问题，把工作做好，找个恰当的时机，向上层领导介绍你所做的努力，相信你努力总会被得到认同。如果一味的想要先将薪水提上去，然后再去努力工作，想任何一个上层领导都不会同意的
6 一个老的公司（应该是指工厂成立时间较长的公司）想改变公司的不良环境，下面的员工都有种习惯性操作不愿意接受新的工艺流程要求，怎么解决才干使员工安心的工作、心理上又平衡？
这是一个正常的现象，很多人员在接受新鲜事物的时候都会有抵触心理。要想真正的让其接受，应该先让他解新事物。比如新的工艺流程，可以先让员工来进行了解（或者局部员工也可以）对其实施培训或让其现场观摩，让他知道新的工艺流程相对旧的工艺流程的优点。做好沟通与培训的工作吧。
7 什么是管理？怎么才干管理好公司？
这个问题得引经据典了
根据我国著名管理学教授周三多对管理的定义是通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
要做好管理，就是要行使好管理的几项基本职能：即信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等。
只要你不要让他们怕你，一见到你就躲着你就行了。还有就是看你的能力了，
清晰的目标
和员工良好的沟通
一边管一边理
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