对比EVA与平衡计分卡

尽量详细

2025-02-10 09:57:38

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回答1：

对比1：形成背景

EVA的提出，是基于经济的发展与变化，传统的财务评价指标已不能满足时代的需求。如权益资本报酬率（ROE）由于客观报酬率标准的缺失，很容易出现所谓的“投资决策的次优化问题”等，传统财务指标忽视了或没有考虑所有资本（特别是包括权益性融资成本）的使用成本。迈克尔·佩蒂斯在他的《中国经济存在软肋吗》一书中曾指出，经济学家进行财务分析，往往只注意资产负债表的左半部分，而忽略右半部分，很容易造成资本结构的失调。

进入信息时代之后，企业的内外部环境都发生了重大变化，企业如果要获得持续而稳定的发展就必须拥有核心竞争优势，具有战略眼光，关注客户需求，重视企业长远的利益。以平衡计分卡为代表的战略导向的企业绩效考核体系应运而生，弥补了传统财务指标忽视非财务指标、过于侧重短期目标和缺乏对未来的指导意义等缺陷，符合时代发展对企业绩效考核体系的要求。

对比2：管理思维

EVA理论考虑公司权益资本的机会成本，以会计报表的统计数据为基础，从经济学角度出发，以股东为服务中心，将EVA作为其考核的核心指标。EVA本身是一个可以量化的财务指标，是一种可以广泛用于公司内部和外部的业绩评价指标。它的应用创造了使经营者更接近于股东的环境，经营者甚至公司的一般雇员开始像公司的所有者一样思考，更注重公司的长期目标与股东财富最大化的目标相一致，注重资本的有效利用以及现金流量的增加，并以此来改善公司的EVA业绩。

BSC考核体系是从管理学（战略管理）的角度出发，体现战略中心主义，站在所有利益相关者的立场，考察的兼顾财务指标和非财务指标，可量化和不可量化指标，思考角度非常广泛，参与了战略管理的全程，同时也能很好地体现“平衡”这一管理思维。“平衡”思维体现在，平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合。

对比3：考核指标

EVA为经营利润与按权益的经济价值计算的资本机会成本之差（EVA= 息前税后净营运利润- 总资本* 加权平均资本成本）。认为当EVA 为正，或虽然为负但负值减少，则为公司与股东创造了价值；EVA为负，或虽然为正但正值减少，则损害了公司与股东的价值。在计算EVA过程中，首先要对传统的会计数字进行调整，使业绩评价结果尽量与经济现状相吻合。

BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面（反映公司改进与创新的能力）选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部运作过程方面选取了响应时间、新产品开发
周期等指标，在财务方面选取了净资产收益率、盈利能力和利润预测的可靠性等指标。其中“创新与学习”是核心，“内部运作过程”是基础，“客户”是关键因素，而“财务”仍然是最终目标：四方面的综合评价全面地反映了企业的业绩。

对比4：各自优缺点

EVA优点：EVA是一个流量指标，考虑了权益资本成本，反映的是经济利润；对税后营业净利益和资产价值进行调整，更加真实地反映了企业的经营业绩；着眼于长期发展，注重能带来长远利益的投资决策，如：新产品的研发，人力资源的培训等；能够建立有效的激励制度，“EVA红利计划”使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发创造更多的价值；EVA通过设立“红利银行”，把风险机制引入到企业的奖励分配制度中，使管理者与股东一样承担收益风险，从而有利于公司的可持续发展，体现了一种新型的企业价值观；最后，它适用于任何行业，行业的任何企业的各个层次，适合于任何项目和方案。

EVA缺点：首先，EVA是一个绝对值指标，不能说明经济效益的相对高低，不同规模企业之间无法进行简单的比较；其次，计算时要进行的会计调整项目太多，有200项左右，难度较大，主观因素较多，准确度也有待商榷，妨碍了EVA的广
泛应用；第三，EVA的指标是历史性的而非前瞻性的（未考虑时间价值和风险等因素），是一种短期的、特定年度的、具有时效性的一种内部业绩评价方法，且只是财务性的，对人力资源、内在成长机会等非财务方面无从体现，增加了企业对未来的预测难度；第四，EVA反映的是企业所有要素的综合生产率，但本身不能告诉我们一项产品或服务不能带来增值的原因，以及如何对其进行处理，无助于发现运营无效的根本原因等；第五，由于代理问题的存在，难免会出现短期行为等。

BSC优点：首先，该体系本身就是战略管理的工具，与战略目标契合程度为最好，反映企业长期利益，将企业的长期战略和短期行动紧密联系起来；且增加了主观性方面的内容，使得指标的选择在主观性与客观性之间保持平衡；实现了财务和非财务指标的综合考察；在考核的层次上，该体系也可以从高到低把指标分解到部门（但比较难分解到岗位）。

BSC缺点：首先，在指标的创建和量化方面，要求企业必须能准确的确定各指标的权重，由于有些信息难以收集，比如员工激励程度等，对企业信息和反馈系统提出了很高的要求；其次，指标的不集中，BSC四个方面，24个指标，为了体现其整体性，切忌单打独斗；第三，该指标要考核多层面，所需数据也是多方面的，成本相对也高。第四，各种财务指标可能在评价时发生冲突，非财务指标的确定也有很大的主观性，而且这么复杂的体系也存在操作的难度。

总结：将EVA融入BSC业绩评价指标体系中，根据组织的远景与战略确定其行动目标，然后将这些目标与具体的测评指标相联系，从而借助于测评指标使战略与行动之间保持密切的联系。整合后的BSC，不仅保证了企业的总体目标———股东财富最大化，而且这种体系增强了总体目标与其战略层目标的联系，更有利于企业整体战略的发挥。同时企业的战略层目标与平衡计分卡紧密联系，可以有效防止企业目标的次优化以及短期化，而原体系的四方兼顾，多处“平衡”依然得到了发扬等。

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