如何提高知识型员工的忠诚度

2025-02-06 02:49:39

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回答1：

其实，就是给这些员工想要的东西。

1．确定忠诚度为招聘期选择人才的导向
员工招聘，是企业与应聘者的“第一次亲密接触”，这个时期所选拔出来的新员工将进入与企业共同发展的职业生涯。既然企业都希望得到忠诚的员工，那么在这个环节中企业就应当以员工忠诚度为导向来选择人才。
（1）排除潜在跳槽倾向大的应聘者；
（2）注重以价值观取向为选人依据；
（3）以诚信为原则保证双方的信息交换真实可靠。
2. 塑造以人为本的企业文化
以人为本的企业文化强调以人为中心的管理, 即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性, 以最大限度挖掘人的潜能, 来更好地实现个人目标和组织目标的契合。如何塑造以人为本的企业文化, 企业文化特性怎样才能体现以人为本, 这需要企业必须树立“以人为本” 和“人高于一切” 的价值观, 认真处理财力资本和人力资本的关系, 把员工看成是企业最重要的资产, 尊重其个性和才能的发挥; 鼓励企业员工特别是那些在企业生产中具有举足轻重地位的知识型员工参与决策活动, 以求得知识型员工对企业决策的理解; 重视听取他们的意见和建议, 使知识型员工在心理上对企业产生归属感, 主动接受企业的约束, 最大限度地利用自己所掌握的专业知识和技术为企业服务; 并要对企业中人的需求进行深入细致的研究, 关注他们的需求, 满足他们的需求。
3. 双重职业提升途径激励法
在知识员工当中, 一部分人希望通过努力晋升为管理者; 另一部分人却只想在专业上获得提升。因此, 组织应该采用双重职业提升途径的方法, 来满足不同价值观员工的需求。微软公司就是采用双重职业提升途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才, 微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法, 但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的, 这样, 职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径, 承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时, 为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性, 微软还在每个专业里设立起”技术级别” 。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能, 也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批, 并与报酬直接挂钩。
4.给员工发展的机会
对于员工来说更愿意为那些能给他们以指导的公司服务。留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。在信息市场中，学习绝非空耗光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。惠普公司允许员工脱产攻读更高学位，学费100％报销，同时还主办时间管理、公众演讲等多种专业进修课程，通过拓宽员工的基本技能，使他们更有服务价值。正如诺基亚中国有限公司的人事总监严金坤所说：“人才希望不断地发展，公司有发展空间，他就会留下，没有就会离开。要留下他们就要给他们一个发展机会，让他们看到确确实实的前途。”诺基亚公司也正在实施“投资于人”的计划，定期与每位员工讨论个人发展目标，让他们看到自己在公司的成长机会。
5.创建心理契约型管理
心理契约指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即组织成员与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。例如，员工可能会认为他已经被组织许诺将有竞争优势的工资、提升机会、职业培训和丰富化工作等，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和真诚。这是一种隐含的个性化的、非正式的和知觉式的契约。心理契约的背离是员工工作积极性不高的主要原因。在管理实践中，当员工感到组织没能履行心理契约或心理契约遭到违背的时候，常常会通过降低工作努力来保护自己的利益，从而在心理上实现交换关系的平衡。在这种情况下，员工大多会产生消极的情绪，甚至消极的行为，对组织和员工自身造成伤害。因此要留住员工的心，就要跟踪员工心理变化轨迹，公开交流和沟通，修正和加强心理契约，使员工有信心在为企业工作贡献的同时达到自己的预期目标。最终在管理方法与精神上都达成了协议，并通过不断构建新的心理契约，来激励员工，提高员工的工作积极性，才能真正促进员工的满意度和忠诚度管理。

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