关于绩效评价与过程控制的区别？

2025-03-13 16:23:08

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回答1：

目前商业银行经营绩效评价体系存在着诸多弊端
近几年来，从银行长远发展考虑，我国商业银行对系统内部的经营绩效评价问题进行了积极有效的探索与实践，但随着经营环境变化和内部管理的深化，现行的评价体系也逐步暴露出一些不足。
评价定位模糊
目前商业银行内部经营绩效评价存在定位不明确问题，集中表现为：对所属分支机构的业绩评价与所属分支机构负责人工作成绩的评价不分；内部评价与内部考核不分，导致评价侧重点与目的被扭曲，评价过程的主观成份增大，影响内部绩效评价的客观公正。
评价指标的设置游离于经营目标
一是在指标的设置与权重的分布上未能真正实现“三性”的协调统一，往往顾此失彼；二是过分重视短期财务结果，易助长一些分支机构管理者的急功近利思想和投机行为，最终影响经营效益的持续增长；三是缺乏对分支机构成长性与贡献度等经营性指标的衡量，降低了资源配置的效率；四是评价指标的设置过于僵化和趋同；五是缺乏对当今竞争环境下非财务因素的反映和关注，更是目前评价体系的缺失。
评价的时效性有待改进
评价还基本停留在会计年度上，虽然部分行在办法中也强调了年度内不同期间的评价，但执行情况并不理想，仍属于重结果的“秋后算帐”，对评价客体在经营过程中的导向性不强，难以适应信息时代的管理要求。
评价结果的失真问题普遍存在
内部评价所需的基础数据基本上来自于财务会计报表与统计报表，由于技术与管理体制上的原因，数据失真现象并不鲜见，加之其他如人为操作的因素，评价结果的失真情况也比较普遍。改进商业银行内部经营绩效
评价体系的基本设想
内部经营绩效评价体系的定位要注意与相关管理手段职能的区分
正如理论界对经营绩效评价的概念性解释一样，商业银行的绩效评价是一项严肃、严谨的工作，在实施过程中必须坚持“真实、一致、独立、稳健”四性相结合的原则。因此，我们在对商业银行内部绩效评价框架性的定位要准确。一是要对评价客体加以区分。将对银行经营业绩的评价与对银行管理者经营的业绩区分出来，尽管两者之间存在一定的共性，但更大程度上却是属于不同范畴的活动，在评价主题、标准、时效、影响面等方面均有明显的差异，其在运用上是不能相互替代与混同的；二是对内部评价和内部考核加以区分。绩效评价的核心职能在于科学、客观、公正地评判经营成果以及这些成果对未来企业发展的影响，而考核更多的是关注对阶段性目标任务如计划、预算等的完成情况，考核应从评价体系中独立出去，而且考核和激励挂钩、评价和监督挂钩更为合适。
构建符合长期利益、目标融合及客观可控的评价指标体系
一是在指标的设置上，财务性指标与非财务性指标进行有机结合，这是指标体系构建的第一层面。财务业绩与非财务业绩都是银行实现价值最大化不可或缺的组成部分。财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累；非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，其对银行整体长远的盛衰成败影响深远，也是更为本质的东西。当今信息技术的广泛应用，使得以往望尘莫及的非财务评价系统的建立和运用成为可能。因此，商业银行的内部经营绩效评价的指标体系基本架构应是财务与非财务的结合，即财务、客户、内部经营过程、员工学习与成长四方面指标的有效组合。需要进一步考虑的是，由于非财务指标在计量与关联勾稽技术上存在着一定的难度，其实施的关键在于非财务业绩标准的制定，按日前我国商业银行的经营水平，可借鉴国外较普遍采用的两种做法。即：将学习曲线加以定量化和以最佳企业的最佳业绩作为标准，称之为标杆瞄准(Bench marking)。通过这些办法，将多项非财务指标评价同评价主体的战略目标相联系，并最终与财务指标建立起因果关系，使所构建起来的指标体系所体现的效率与效果达到预期的水平。
二是在财务指标中指标权重的安排上，应着重突出三性协调一致原则，这是指标体系构建的第二层面。在某种程度上讲，安全性与流动性比盈利性更为重要，安全性与流动性是盈利性的基础。所以，在商业银行内部经营绩效的评价指标的关注程度上，对安全性、流动性与盈利性应并重施之，或更注意前两者。在目前我国对利率、汇率管制较严的情况下，对资产方面的安全性、流动性应更为重视，因为这才是现金流动规律的“造血”部分，比负债流入的“输血”部分更为重要。
三是不同层次的评价主体，对指标以及评价标准应有所区别，这是评价指标体系构建的第三层面。不同层次的评价主体，根据自身对经营所处的市场与竞争环境的不同，有着不同的经营目标与竞争策略，这就决定了不同层次的评价主体，对指标以及评价标准应有所差别。在这个过程中，寻找评价客体与评价主体发展战略最相关的方面，并确定能够构成关键成功因素(Key Success Factors，KSFs)所需的指标是问题的重点。只有这样，才能体现在当前在市场变化经常化、顾客需求个性化及多元化情况下所追求的“差异化战略”。在这个过程中，寻找评价客体与评价主体发展战略最相关的方面，并确定能够构成关键成功因素(Key Success Factors，KSFs)所需的指标是问题的重点。只有这样，才能体现在当前市场变化经常化、顾客需求个性化及多元化情况下所追求的“差异化战略”。首先，要有针对自身经营不足的敏感性。例如，在历史包袱较重的地方，在评价指标及权重的选择上就应突出与控制风险相关的部分，在市场占有率不高的地方，就应强调与其相关的部分。其次，要符合环境特点，在指标体系的选择上，体现“重点集中”的战略。例如，在金融发育程度不高的地方，要大幅提高人均中间业务收入，将其列入考评指标，显然是不适宜的。再次，要体现评价信息接受者的层次性。一般来说，由于评价主体所处的高度不同，对KSFs的理解有所不同，对评价信息的要求也不同，随着机构管理层次的下降，对KSFs的理解及信息的要求也越来越倾向于直观、详细。因此，对指标的设计，也要体现层次性，充分发挥评价指标的导向作用。
合理确定内部经营绩效评价的时效
商业银行内部经营绩效评价是一个动态的系统，因此，我们必须解决好其所需的时效性问题。其一，应解决好“过程控制”，即评价频率问题。要增大评价频率，改变以往那种过于固化于年度评价的做法，相应加强年度中期、季度或者月度的评价，使评价客体在实施经营计划中认清所处的形势，使一些改良与修正政策得到及时贯彻。当然，在方式、方法上可以比年度评价简单一些。其二，就整个绩效评价体系而言，要求对评价主体的战略变化及内外部条件的变化具有良好的敏感性与应变性。当出现例如人们对评价的关注度下降或对评价指标的经济意义进行争论等警告信号出现时，则应及时对内部经营绩效体系予以修正或重新设计。
把好评价基础信息(数据)与评价结果的监控与审查关
要解决信息渠道问题。按目前国外商业银行的通行做法看，理想的解决办法是所有评价所需的基础信息均出自管理信息系统。这个管理信息系统(MIS)应该是从最低管理层的总分类帐系统、交付系统、行政系统、客户系统、交易处理系统获取原始数据和信息，并按管理的不同需求对其进行分析、压缩、和重组，最终形成管理信息报告的系统，是自动化的系统。从这个意义上讲，管理信息系统的好坏，如何建好MIS并处理好信息的共享问题，是搞好商业银行内部经营绩效评价的关键，也是规避经营风险的需要。二要加强评价结果的审计与复查，这在近期内尤为重要。由于目前我国在金融企业会计准则建设方面的滞后等因素的影响，使得商业银行在会计处理与报表编报方式上具有较大的选择余地，使评价客体对评价指标所需基础信息(如成本、收入、存贷款的交付等)的操纵成为可能。与此同时，应切实建立起有效评价结果的反馈与复查制度，这是商业银行内部经营绩效评价体系的要求，也是整个商业银行自身健康发展的要求。

回答2：

绩效评价管理分为结果绩效评价和过程绩效评价,从分类上不难看出他们的不同,有时管理业务不能只是简单的通过结果就去说该项工作好与坏.
如某公司生产机械产品,在全面各地下设了五大分部做为销售和市场推广工作,08年西北分部业绩突出,完成了1400万元的销售任务,比年初目标高出了600万元,成为了明星分部.09年公司给西北分部的目标是1600万元,可目前该分部只完成了1000万元,原因是08年国家在西北投资建设项目多,范围广,市场较好,09年新增投资放缓,那么通过绩效评价,只能说西北分部成为最差,因为完成不到60%.结果绩效评价的弊端显示出来了.
过程绩效评价很好,但是难点在于过程中的很多内容无法量化,不能用数据显示过程,如某公司计划员,每天的工作就是编制计划,组织生产,查点库存,组织发货和到货.每天都十分繁忙,如果评价该人员的工作过程,通过什么数据和统计方法能知道该员工的工作量.
过程控制的重点是流程管理,重要的节点要有输出,输出内容包括报表,单据等,过程是要控制,要让管理闭环,通过可量化,可报告等方式控制工作的进行,保证过程不缺项.

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