如何让下属有效执行

2025-01-22 23:52:47

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回答1：

从管理交易的角度看，上司让下属有效执行，也就是要求下属尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行。
上司让下属有效执行的改进途径有：让下属事先知道并接受自己的要求；支付不够时及时指出；了解并满足下属的要求。
一、让下属明确并接受公司的要求
1.入职培训
入职培训的目的
现代企业对入职培训非常重视，特别注意借鉴跨国企业的经验，进行严格的入职培训。入职培训解决的问题是：让员工从入职开始就知道企业的要求，如果对此认同，在工作过程中就会更容易支付企业所期望的。
入职时的要求
员工入职时，企业会作出以下要求：
◎ 职业化要求（培训）越多，要价就越高；
◎ 制度规范越严格，要价就越高；
◎ 上司对下属要求越严格，要价就越高；
◎ 职责越准确、科学，要价就越高；
◎ 对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高。
优秀企业如何高要求
通常来说，优秀企业会作出以下高要求：
◎ 职业化训练；
◎ 能力素质模型；
◎ 岗位工作规范；
◎ 职位说明书；
◎ 高素质的上司；
◎ 完善的制度和工作流程；
◎ 企业文化和价值观塑造；
◎ 组织愿景；
◎ 职业生涯规划；
◎ 精准的绩效管理（评价）体系。
以上要求都是为了使员工具备达成组织要求的能力。
2.职位管理
在管理交易中，最重要的就是职责，它像交易的一杆秤，被用来衡量交易是否划算。因此，职责是企业让下属接受并事先知道要求的很重要因素。例如：有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，从职位管理的角度看，就是其没有事先知道并接受企业的要求，没有明确自己的职责。
总的来说，职位管理包括职位描述和职责对话两个方面。
职位描述
企业、组织一定要有职位说明书，对各个岗位的职责，也就是员工应该达成或完成的工作作出基本界定。现代组织中常常有这种现象：下属认为上司要求他做的工作才是应当做的，或者只有需要考核的才去做。另外，组织中的很多人，包括一些管理者，对职位说明书也缺乏足够重视。
因此，在进行职位描述时，要注意以下方面：
第一，经理应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部；
第二，把职位描述当成和下属达成的行为租借协议；
第三，不要问下属是否知道，要他们向自己陈述；
第四，不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。
职责对话
在组织中经常出现职责与能力不匹配现象，这种现象通常是由于员工刚入职时对业务不熟悉，一时无法完成全部岗位职责，只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由其完成的工作被交给了能力强的人。长此以往，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲。当能力弱的人一旦被交付本应属于他的剩余工作，就会心怀不满、借故推托，这样便形成了职责与能力的不匹配现象。消除这种现象的较好的解决方法之一就是职责对话，前提是有一份职位说明书。
职责对话主要包括确认、评估和承诺三个步骤：
确认。首先将职位说明书交给下属，约定三至五天后就其岗位职责进行沟通和对话，让其做好准备。到约定日期，进行短时间对话，让其列举、介绍自己的岗位职责。
评估。让下属对其全部岗位职责进行评估，看以他现在的能力能够履行多少。通常在招聘时也做过评估工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其进行评估，才能更好地发现其职责与能力的缺口。
承诺。对于暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但刚入职的下属必须承诺可以履行这些工作的时限。有承诺在，届时他便不会拒绝这些工作，至少不会完成的比较少。
3.绩效契约
“两张皮现象”
组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大。主要情况有：
◎ 考核表与上司给下属制定的工作目标“两张皮”；
◎ 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”；
◎ 日常工作要求与工作目标“两张皮”；
◎ 绩效与评价“两张皮”。
绩效的定义、构成
绩效就是在某个岗位上，任职者围绕组织目标的达成所作的产出，即绩效是与组织目标相关联的工作表现。具体来说，绩效主要由三个方面构成：一是组织目标（组织要什么），二是职位特征（职位产出什么），三是关键绩效（最主要的是什么）。
要点提示
绩效构成：
① 组织目标（组织要什么）；
② 职位特征（职位产出什么）；
③ 关键绩效（最主要的是什么）。
绩效沟通
对于下属的绩效，企业、上司要与其进行沟通，主要包括：事先沟通、共同确认。其中，事先沟通是签订绩效契约的重要一环。
绩效契约的效果
要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书，正式确定下来，在公司内部形成具有约束力的契约关系。
一般来说，绩效契约能够达到的效果是：精确指导；明确角色与责任；事前管理，使下属主动追求组织目标。
如何签订绩效契约
绩效契约的签订有一些既定的方法：
◎ 制定组织目标；
◎ 明确职责；
◎ 界定关键绩效；
◎ 锁定绩效。
签订绩效契约面临的问题
签订绩效契约可能面临以下问题：
◎ 客观环境变化（外界、人员）；
◎ 上司更换频繁；
◎ 临时工作过多；
◎ 契约不能反映工作要求；
◎ 没有确认的工作不做。

回答2：

从管理交易的角度看，下属支付的前提是：只有知道上司要什么，才能支付；只有得到自己该得的，才愿支付。管理交易的双方，只有知道对方对自己的需求，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。
许多企业中常常有一些糊涂账，例如：上司往往不知道下属要什么，以为下属知道企业或上司该给他们什么，认为下属的工作没做好就应好好做，觉得自己该支付的都支付了；下属则往往不知道上司要什么，或不接受上司的要求、拒绝支付，认为自己已经支付够……
从管理交易的角度看，上司让下属有效执行，也就是要求下属尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行。上司让下属有效执行的改进途径有：让下属事先知道并接受自己的要求；支付不够时及时指出；了解并满足下属的要求。

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