创业团队应如何分配薪酬

2025-02-16 15:16:57

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回答1：

用风险兑换前景几乎是一个定律。没有不承担风险的额外的收益，但常见最后竹篮打水的艰苦的付出。稳定，薪酬优厚，环境优美，这些都是大公司的优势——创业则全然反之。
它更接近寻宝海盗的大冒险，输的概率远远大过赢的概率。也许正因为此才希望旱涝保收，但这既不是创业的心态，也不是（天使轮）创业团队能承担得了的成本。
在 2 个月内拼出第一版产品，驱动力全靠一鼓作气的信念。
在这个阶段其实谈不上考核，大家都挤在一间小破办公室里，一天 2/3 的时间都呆在一块，工作量肯定都超额。我觉得如果真要考核，可能有两点，1）工作时彼此的气场，沟通方式，个体风格是否能
在高强度的开发过程中被充分磨合 ——标准是平时彼此的认同感当升级为战斗状态时是否还依然存在；2）真正有效的工作方法是否能被沉淀，创业团队有时候埋头做事，做得好的没人表扬，做得不好
的也没人提，都忽略掉了，浪费了沉淀的机会。
销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题，有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资，100%的佣金，或者佣金加上津贴，又或者其他的组合方式，每种方法都有其利弊。
一条经验法则：佣金可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。
在你找到合适的薪酬结构模式以前，你应该权衡几个因素：其中包括你希望雇用何种类型的销售人员，你公司所销售产品的种类，你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员，他们
各自胜任不同的销售环境。总之，这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。
薪酬基础应该全面分析，主要包括绩效、技能、职位。创业企业盘子小，在人力资源上的投入毕竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回报要越快越好，而对绩效的关注，正是最有效的方法，新招募的人才
，绩效不好，对不起，你只能拿到你的基本工资，为企业节省了人力成本，绩效很好，达到了公司期望的结果，并产生了良好的行为过程，在你直接或间接创造的价值里面多分一些，又是一双赢。技能
是一个人才智与能力的一个反映，可以以学历、来我司前的职位、取得的证书、最高职位工作年限、担任或完成过的项目等多方面衡量。当然其作用次于绩效，因为能力可以产生好的绩效，但是不一定
能产生绩效，还要看其工作态度等主观因素，所以我们在薪酬基础上设计上，也考虑技能，但是不做为主要的。职位作为薪酬基础而能让人理解，因为高职位的人责任重、位置最重要，但是因为创业中
的重要职位多是企业的创始人，而且也只能是企业的创始人，所以职位因素作为考虑，适当加以区别，但不能太大，否则成了创业人拿公司的股份，还拿公司最多的工资，不利于人心团结。
制定合理的浮动薪酬制度
如果你没有正确地根据绩效发工资，这项制度可能起到相反的作用。企业家必须确保没有因为错误的事项而奖励员工。例如，如果你将奖金设定在年销售额基础上，员工可能会以影响明年销售的代价将
其硬塞到今年的销售里来。“你要面对的风险是他们在耗尽未来的销售潜力，”埃夫拉米蒂斯说。你也有可能会让员工之间造成不合，因为有些人会因为其他成员完不成自己份内的工作而影响自己的奖金。
要避免这些问题，就应确保计划符合你的目标，并且小心地定义绩效。例如，以团队工作为主的公司应该奖励团队而不是个人。为了防止员工损害未来的销售，考虑建立在一年期、两年期、三年期基础
上的多重奖励计划。监督效果并不断的修订计划，海耶斯在得到大笔回报之前，将前两年中的大部分时间花在修订浮动薪酬制度的细节上。
企业薪酬管理的“七大通病”
激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结
合二个方面的考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正与调整。而市场薪酬
、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。

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