西门子如何解决其跨文化的问题

2025-02-15 15:26:11

推荐回答（2个）

回答1：

随着社会经济的多元化发展，跨国已经成为了越来越普遍，这样也必然造成企业内部由于文化的差异而导致员工之间的矛盾，毕竟对于彼此文化的不了解，不知道很多禁忌，如送钟在国外和中国的意义就截然不同！
不同的地域，不同的文化之间的矛盾其解决方法我认为应该是不同的，因为不同的文化必然造就不同的性感不同的需求，如果用统一的方法是无法解决所有问题的，西门子是一个很大的跨国集团，所以说，它要想解决这个问题需要在不同的地区进行调研，因地制宜的采取措施减少文化冲突！
以中国为例，虽然中国不同地区有不同的风俗习惯，但总的来说，冲突不是很大！由于企业是在中国，所以我们就不应该试图着想要改变企业中的中国员工，一个企业在当地是否能很好的发展和是否与当地文化融合有很大的关联！为了很好的解决企业的文化冲突，进行人性化管理，其实一个很好的方法就是彼此了解，外国人到中国后很难与中国人相融合，彼此之间有很多的间隙，就像我们学校的留学生一样的，如果企业依旧是这种情况毋庸置疑，对企业的发展将会是一个挑战，知己知彼，百战不殆！这种情况下人为的介入，强行打散这种小团体，将有利于互相了解，企业不是一个枯燥乏味的工作场所，归属感对于激励员工有着很大的帮助！可以先将外国的员工聚集起来，问是否有人希望了解中国，相信很多人对此都会有兴趣，报名后，交适量的费用，再找中国员工，同样，问其是否愿意让一个外国员工与其生活一段时间，并会给相应的费用，当成朋友一样，一起去吃饭啊，旅游啊，参加他的聚会，让外国员工充分的了解中国的生活方式！文化冲突实质上就是彼此的不了解不习惯造成的，这样应该可以对解决跨文化问题有点帮助！当然，在这样做的同时一定也要注意职责之间的相互限制问题，和加强企业的荣誉感等等！总的来说，解决跨文化问题不是一个简单短期就能达到的问题！需要多方面考虑，长期实施！

这仅仅是我个人的看法，希望对你有用！

回答2：

西门子的电气、电子实验室能够制造出“人情”细胞吗？枯燥的技术、实验室工作能够煽动起员工的激情吗？西门子这个科技的巨人靠什么留住人才？西门子注重的是长期发展，员工是公司最重要的财富，因此尽管在全球经济不景气，裁员、减薪之风四起的大环境下，西门子并没有任何裁员或减薪的计划。西门子是值得员工信赖和依靠的最佳雇主之一。

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公司形象

西门子注重的是长期发展，员工是公司最重要的财富，因此尽管在全球经济不景气，裁员、减薪之风四起的大环境下，西门子并没有任何裁员或减薪的计划。西门子是值得员工信赖和依靠的。从西门子的创始人维尔纳·冯·西门子开始就营造尊重并重用人才的企业文化，对人才的重视已经为西门子在全球业界树立了良好的企业形象，这是吸引优秀人才加盟的重要因素之一。

兴趣

西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但并不是公司一厢情愿。西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。因为，从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的。

工资与福利

西门子为员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。但长期来说，西门子也并不仅仅依赖于用高薪留住人才。西门子认为，对于员工，发展机会才是最重要的，公司更会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。

发展空间

作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子公司能为员工提供多种领域、性质各异、丰富的发展机会。西门子业务遍及通讯、自动化、机械、能源、医疗等各个领域，遍及世界190多个国家，全球共40余万员工。西门子用人以稳定著称，给了每一名员工很强的归属感，公司通过对员工工作内容的扩充、内部轮换制度、内部调动等方式，为员工发展提供了无限的机会。

西门子全球人力资源总部副总裁Goth先生认为“建立完善领导和员工发展的体制，是西门子成功的诀窍之一。西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力。我们的人力发展和领导体系是成功关键的因素之一。”要找出建立员工忠诚的做法，在世界各地都是一致的，这是西门子成功的诀窍之一。

西门子的多元化与本土化

西门子在德国拥有近20万名员工，在全球195个国家与地区拥有近30万名员工，是一家高度全球化的跨国产业巨头，在公司施行多元化的雇员政策。在西门子中国的2万多名员工中，有来自26个国家与地区的员工被吸引到一起，在一起共事。尽管是一种非常多元化的工作环境，但外国员工在西门子中国公司的比例只有1%左右，所以西门子又是人才管理本土化的典范。

在多元化的工作氛围中，西门子尽量减少不同国家与文化的雇员之间在文化上沟通的误解，并充分利用不同文化所带来的优势。在多元化的工作氛围中，不同的文化带来不同的思维方式与想法，为西门子决胜市场竞争带来了不同的解决之道。

所以西门子的人才素质模式中对员工工作经验要求方面，明确提出要求员工具备“跨文化的经验”，以适应西门子多元化的氛围与跨文化的沟通与管理。在跨文化经验上，西门子希望员工能够具备跨文化管理的“悟性”。西门子频繁将员工调派到世界各地，从事跨文化的工作，锻炼跨文化管理能力。

西门子在中国的人才本土化

在中国，西门子这个名字总能唤起人们愉快的记忆和美好的遐思。这并不奇怪，因为西门子自19世纪以来就成为中国的最佳合作伙伴。早在1872年，西门子将第一封电报发到了中国；7年后的1879年，西门子用其发明的电力照明系统首次照亮了上海港，这套系统是中国使用的第一台电力机器。1904年，西门子在中国上海成立了第一家驻华办事处，该办事处曾一度是西门子最大的海外机构。1937年，西门子中国公司拥有员工275人，是西门子欧洲以外最大的海外分公司。如今，中国上海再次成为西门子除德国以外员工最多的城市。

在西门子中国，员工的晋升速度非常快，本土化的队伍很快成长起来，许多方面甚至要比其他国家表现突出。西门子在中国的2万名员工中，外国员工所占的比例仅仅为1%左右，包括公司的高层领导以及普通的工程师、专家等各层面的员工。目前在西门子中国公司中已有两名本土中国人坐到了仅次于CEO的副总裁的高层职位上。

西门子公司本土化的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。本土化战略的核心内容就是加强本土化人才战略。

西门子之所以杰出，在于拥有最佳的技术专长和深入了解客户需求的独特能力。知识是每个公司最宝贵的财富，不论是现在还是将来，知识是所有解决方案的关键。面对日趋激烈的国际竞争和不断缩短的产品周期，主动学习使改善和提高成为可能，使西门子在竞争中领先一步。在西门子，知识由全球40多万员工共同分享。西门子重视通过强大的培训与对员工坚定不移的信任，促进全球各地员工的成长，使他们成为本地西门子的精英力量。

全球化与本土化的目的是“融合”，而不是绝对的全球化与绝对的本土化。图A是跨国公司施行本土化时的一种状态，虽然外国员工所占比例很小，但全处在组织的最高层。图B是另一种状态，也是跨国公司应该努力追求的健康状态，在这种状态下，哪怕外国员工所占比例很高，但只要是合理的层次结构，就是一种健康的状态。西门子中国正努力创立B类型的员工组织结构。

西门子的激励之道

西门子的创始人维尔纳·冯·西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”，所以西门子注重激励机制的作用。

为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估(请见上文“员工个人目标承诺与业绩考评”篇章)。作为一家负责任的公司，西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇，实施了一系列的社会福利保障措施。

西门子认为，激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作，这对任何员工都很重要。所以，西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

激励之道

西门子认为，激励员工主要是要为员工提供非常理想的发展前途、可观的工资待遇。员工为了实现发展前途与目标，需要很多方面的素质与能力，而西门子为所有员工提供了丰富的培训与学习机会，无论是在西门子管理学院，还是在各地的培训课程提供者的课堂，或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。

西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求，为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备，提供具有竞争力的工资与福利，构成了对员工的激励机制——一种基于员工切身需要而进行的有效激励。

而发展与工资都以目标和业绩为核心。每一名员工都制定有“个人目标承诺”，西门子通过目标管理，把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩，同时把业绩与员工的发展挂钩。同时，通过CPD员工对话激励员工，与员工共同分析其长处与弱项，该如何提高为将来得到更好的发展，获得更高的工资与福利。

不能致功，虽有贤名，不予之赏。

——汉·董仲舒《春秋繁露·考功名》

不能做出成绩而没有功劳，即使有贤能的名声，都不能给予赏赐。

西门子首先通过工作本身激励员工，让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。

其次，保证为员工提供具有竞争力的收入，包括工资、福利等各种物质待遇。

第三，保证员工有着良好的职业发展前景。

第四，保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作，让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪，让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。

西门子没有类似于“优秀员工”、“优秀团队”之类的评比与奖励。

总而言之，西门子的激励机制是一种深层次的激励，是一种基于目标的长期的激励，而这种激励又体现在每一天的日常工作中，是一种简单而有效的激励。

西门子的沟通机制

西门子为其国际性的文化氛围而自豪。作为一家不断进取的跨国公司，西门子努力改善管理方式及行为，加强开放式的沟通，建立良好的工作环境与氛围。为此，西门子建立有众多员工沟通渠道。

西门子的沟通渠道包括：

内部媒体

西门子内部办有许多媒体，是传达各种信息，进行员工间沟通的重要渠道之一。

这些内部媒体包括：

《西门子之声》(《Siemens News letter》)

《西门子世界》(《Siemens World》)

……

以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。

《西门子世界》是西门子面向全球员工的内部沟通刊物，肩负着沟通西门子全球员工的重任。《西门子世界》一般包括以下栏目：封面故事、业务、团队、合作伙伴、趋势、家庭等。

《西门子之声》是专门面对西门子中国员工的内部刊物，由西门子中国公司公关部编辑出版。《西门子之声》一般包括：视点聚焦(Spotlight)、新闻回顾(Newsbits)、人物写真(People)、领导才能(Leadership)、创新前沿(Innovation)、万花筒(Spectrum)等栏目。《西门子之声》起到沟通西门子中国员工的重要作用。

内部网站

西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典(SARS)”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。

还比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司，还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接。其他方面，关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容一应俱全，一览无遗，并随时更新。

强大的E-mail系统——西门子内部网络建立有强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。

知情的员工的积极性更高。为了让每名西门子员工了解公司的最新信息，西门子为世界各地的西门子员工建立了“今日西门子(Siemens Today)”在线平台。“今日西门子”不仅包含西门子主题新闻故事和广泛的报道，而且开辟了交互式聊天室、论坛和调查。

员工对话机制

在西门子，每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话(即CPD员工对话)，特别是表现突出的重点、核心员工。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。

员工沟通信息会

公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”(Information Session to Employee)，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。

直接与高层沟通

员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。

新员工导入研讨会

西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”，公司的CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息。CEO等高层直接面对面地与新员工进行交流。

员工培训

无论是新员工培训，还是经理人培训，都为员工之间进行沟通提供了机会。在所有的集体培训上，公司的CEO等高层领导都会亲自参加，与员工进行面对面的交流。

员工建议制度

这是让西门子引以为豪的做法。西门子鼓励员工为公司提出合理建议与意见，为改善公司业务与管理而出谋划策。被采纳的建议将迅速在公司中实施与推广，而被提出合理建议被公司采纳的员工，将得到公司从小礼物到10余万元现金不等的奖励。

好建议的标准很简单，包括三方面：节省费用、节省时间、提高质量。比如，员工A提出某个建议可以缩短外国员工签证时间，员工B提出某个建议可以为西门子每年节省5%的差旅费用，员工C提出某项方案可以提高西门子手机的产品质量与服务质量……诸如此类的宝贵建议只要被员工提出来，将很快被公司采纳。

通过员工建议，西门子营造了非常活跃的气氛，鼓励大家发挥自己的聪明才智，为公司的业务的发展与组织的健全出谋划策。更重要的是，不论员工的建议是否被公司接受，这种沟通为每一位员工提供了“说话、参与”的机会，大大增强了大家的主人翁意识，真正使每一名员工能够成为西门子“企业内部的企业家”

西门子员工满意度调查

西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动，到操作与实施，全由小组负责。小组的成员每年都要更新，每年有6个人从小组出来，再补进6个人。

通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构里迅速地流动，就像肌肉的筋脉为西门子的庞大机体带来活力，使西门子这个产业巨头变得灵活而敏锐。

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